RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL / RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Jorge Eliécer Andrade, 2008

Historia de la RSC
Algunos autores señalan el origen del movimiento por la RSC en la década de los treinta y otros en los setenta, pero lo cierto es que desde los años noventa este concepto ha ido cobrando fuerza y evolucionado constantemente, tras el advenimiento de la globalización, el aceleramiento de la actividad económica, la conciencia ecológica y el desarrollo de nuevas tecnologías.
Hay ciertos organismos de carácter internacional que se encargan de delimitar en lo posible el concepto teórico de la RSC, cuyas directrices sirven como orientación para las empresas que se deciden a transitar por este camino. Dentro de los más destacados se podría citar a los siguientes:
• Global Compact (Pacto Mundial) de Naciones Unidas
• Global Reporting Initiative (Iniciativa para la Rendición de Cuentas Global)
• OCDE, con sus líneas directrices en materia de RSC
Según la ONG Accountability en un ranking de los 108 países cuyas empresas tienen un mayor grado de desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial, los líderes son Suecia, Dinamarca, Finlandia, Islandia, Reino Unido, Noruega y Nueva Zelanda.
RSE: Visión, Estrategia y Rentabilidad
Hasta hace poco, la responsabilidad social empresarial era una dimensión desconocida que muchos se negaban a entender. Hoy está comprobado que se trata de una necesidad empresarial que da muy buenos resultados.
En el pasado, millares de empresas iniciaron operaciones que, sin duda, repercutieron sobre la calidad de vida de las comunidades, porque el impacto generado en ellas era inevitable, pero con el pasar de los años, observar que habían iniciativas responsables para compensar los daños ocasionados se hizo una práctica menos sorpresiva.

"Las contribuciones empresariales, hasta los años 40 del siglo XX, fueron espontáneas, de inspiración individual e influidas por la caridad y la solidaridad", dice Margarita Méndez de Montero, directora ejecutiva del Comité de Alianza Social de la Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industria (VenAmCham).

Lo que ocurría era lo siguiente: una parte de los excedentes económicos generados por las compañías era destinada a obras sociales, el problema es que sólo las grandes organizaciones eran capaces de realizar estas contribuciones.

Rosa Amelia González, profesora y coordinadora del Centro de Políticas Públicas en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), explica que se trataba de filantropía empresarial y pese a la gran admiración y respeto que esta profesora dice sentir por los filántropos, también expresa que existe una dificultad: si a la empresa no le va bien, no puede seguir sosteniendo su programa.

En todo caso, lo que no puede ponerse en duda es el desarrollo de una conciencia que se ha ido forjando en el tiempo. Por eso, Ítalo Pizzolante Negrón, presidente del Consejo Consultivo de Pizzolante Comunicación Estratégica, define como empresas responsables a aquellas que tienen un estado de conciencia colectivo.

La industria petrolera, por su parte, parece haber sido el gran impulso de la responsabilidad social empresarial (RSE) en el país, cuando, a través de esa conciencia colectiva ya desarrollada en el exterior, comenzaron a efectuarse actividades que beneficiaban a los habitantes de las zonas rurales aledañas a las operaciones. Aún entonces no se hablaba de responsabilidad social empresarial aunque es innegable que ya se estaba en presencia de ella.

Empresarios venezolanos no se quedaron atrás, tal fue el caso de Eugenio Mendoza, fundador de Vencemos (hoy Cemex) entre otras muchas compañías, quien, según Méndez de Montero "consideraba que la primera condición que debe darse para que la responsabilidad social sea posible, es una empresa exitosa capaz de crear fuentes de trabajo, riqueza y bienestar para que luego, a través de su ejercicio como empresa responsable, contribuya con la solución de problemas socioeconómicos de la comunidad".

En la segunda mitad de la década de los ´90, el concepto de RSE se masifica, e infinidad de empresas empezaron a incorporar esta visión a sus negocios y una nueva gerencia a sus organizaciones. Aún después de una década, el concepto de responsabilidad social continúa evolucionando o reformulándose.


La profesora González cree que todavía existen empresas apegadas al concepto de la filantropía, aunque también existe una orientación muy fuerte en la cual se piensa más en la sustentabilidad de las iniciativas, para poder darle viabilidad económica a los programas sociales.


Ítalo Pizzolante expresa que la misión de una empresa sustentable es la de crear bienestar y, en tal sentido, plantea que el descubrimiento de las empresas sobre sí mismas debe ser una exigencia, "una sincera sensibilidad por las inquietudes de la comunidad y del país".

RSE Como Estrategia

El profesor de las universidades Católica Andrés Bello y Metropolitana, y experto en materia de responsabilidad social empresarial, Victor Guédez, expresa que las empresas competitivas han comprendido que no pueden lograr el posicionamiento de sus productos y servicios sin una buena reputación, e informa que "actualmente, se estima que 40% de la competitividad de las empresas depende de la reputación y, asimismo, 36% de esta reputación depende de su ética y responsabilidad social".
Sobre dicho planteamiento reposa la necesidad de aceptar la RSE como parte esencial de los procesos de negocio. Rosa Amelia González afirma: "Si para ti, como empresa, es vital tener una buena relación con la comunidad que te rodea, entonces vas a fomentarla y a seguir haciendo programas sociales, porque es importante para ti, para tu propiedad y desarrollo, e incluso, está ligado con este concepto de desarrollo sostenible porque si las empresas quieren ser sostenibles en el tiempo, sobretodo en entornos tan complicados como el venezolano, donde es necesario que la comunidad te sienta como un actor más, partícipe del desarrollo local y con el nombre de la empresa por delante".
Pero esta evolución no ha sido bien vista por todos, hay quienes consideran que la nueva visión ha dejado de lado algunos principios y se caracteriza más bien por el interés y la superficialidad, pero González expresa que, desde su punto de vista, no existe ningún conflicto ético o moral. "A mi no me molesta, todo lo contrario, creo que mientras más me beneficie, más interés tendré para hacer. Si eso es vital para mi, forma parte de mis estrategias, será como una inversión más, al igual que las otras que realizo".

¿RSE ó ESR?

Por otra parte, vale la pena destacar que existe un grupo de empresas que sí "practican" la responsabilidad social empresarial porque tienen programas de este tipo, pero que, en su cotidianidad, en el trato con sus empleados y proveedores, privan a sus trabajadores y relacionados de derechos fundamentales, o los daños que ocasionan en el ambiente anulan cualquier tipo de mérito social.

Pizzolante Negrón, también presidente de la Alianza Social, comenta: "estamos evolucionando de las definiciones tradicionales de la responsabilidad social empresarial a la caracterización de una empresa socialmente responsable”, y explica: "Es frecuente encontrarse con empresas que desarrollan exitosos programas o proyectos de responsabilidad social empresarial, pero que son socialmente irresponsables".

En tal sentido, la evolución se proyecta hacia empresas socialmente responsables (ESR), donde se involucra una filosofía integrada a la cultura corporativa de toda la organización que actúa en sociedad, según el experto, y una valoración de un proceso social empresarial responsable en el cual se toman decisiones que impactan al entorno.

"En términos directos, RSE es un concepto, una visión y un compromiso, es decir, una manera de crecer, pensar y ejercer sus relaciones. En cambio, hablar de ESR equivale a la manera como la empresa transforma, operacionalmente, esas creencias, conceptos y compromisos en resultados concretos" expresó el profesor Victor Guédez.

Pero las proyecciones en esta materia también indican que la sociedad espera y exige que las empresas desempeñen un papel importante en el desarrollo y aumento de la calidad de vida de sus trabajadores, de su comunidad y país.

Responsabilidad

Hoy por hoy no existe excusa para que ninguna empresa, sea del tamaño que sea, deje a un lado este valor, que aunque continúa en fase de evolución, ha retornado óptimos resultados.

La profesora del IESA explica que se trata de inteligencia. Saber contar con los recursos no siempre implica grandes sumas de dinero, "todo depende de cómo se usen las propias capacidades para ponerlas al servicio de esa obra o iniciativa".

Victor Guédez menciona, algunos de los beneficios más destacados que se obtienen de implementar la responsabilidad social empresarial: La optimización del clima organizacional; mayores capacidades para atender riesgos y manejar conflictos; mejor imagen, identidad y reputación; compromiso del consumidor; acceso a mejores mercados; sustentabilidad del negocio y ampliación de capacidades emprendedoras y competitivas.

Según un estudio realizado por Mireya Vargas para Alianza Social de VenAmCham, denominado “Compromiso y Responsabilidad Social de la empresa privada en Venezuela” y en cual se involucraron 71 empresas, se consiguió que las prioridades de las organizaciones en temas de desarrollo sostenible son educación, salud, economía local, fortalecimiento institucional, alimentación y nutrición.

Esta investigación también arrojó que, entre las formas más utilizadas para hacer la RSE en el país, están: el financiamiento que hacen las empresas para diseñar y ejecutar proyectos a través de Organizaciones de Desarrollo Social; el desarrollo de obras sociales en las fundaciones empresariales; la implementación de programas con personal especializado dentro de la compañía; proyectos en convenio directo con la comunidad, en alianza tripartita (empresa-sociedad civil-gobierno) y programas que se desarrollan a través de las iglesias.

En líneas generales, y a modo de resumen, Pizzolante Negrón expresa: "Si anteriormente era suficiente que las empresas se orientaran a crear reputación por su credibilidad y la calidad de sus productos, entre otros factores, hoy, para generar credibilidad y lealtad en los mercados, es todavía más importarte construir y manifestar confianza, a través de la cual se hace lo que se dice, y se defiende lo que se cree".

Hoy, empresas de cualquier tamaño y de diversos sectores de la economía se preocupan por integrar la gestión responsable a sus empresas. Los beneficios son muchísimos y la visión debe ser estratégica. La profesora González expresa: “Si las empresas no se montan en esto, corren el riesgo de ser rechazad


PROGRAMA DE RSC O RSE

El programa se fundamenta en tres pilares: la formación humana, la formación tecnológica y la formación laboral. Estas tienen por objetivo el aprendizaje y perfeccionamiento de destrezas tecnológicas y personales con el fin de incrementar sus posibilidades de incorporarse en el mercado laboral.

Ello fomenta la inclusión social de estas personas, optimiza las condiciones de su día a día y las de su comunidad.

-Una de las cosas más importantes de formación humana es el hecho de que los muchachos aprenden cómo asumir la responsabilidad. Se trabajan dificultades individuales, grupales, y se trabaja también con las fortalezas de cada uno de ellos.

Mediante la creación de centros de formación en diversas localidades del país. La aspiración es llevar su labor educativa a jóvenes de escasos recursos económicos en toda Venezuela, cultivando su superación personal e independencia

Esto es posible gracias al diseño de su innovador programa de capacitación, entrenamiento, adiestramiento y ampliación de conocimientos que fácilmente pueden ser replicables, asi como al apoyo de aliados y patrocinantes, al profesionalismo, eficacia y dedicación del equipo humano y al compromiso de los empresarios. Se debe contar con un sistema de medición, que ofrezca la automatización de todos los procesos operativos y administrativos, generando reportes de desempeño según los indicadores de gestión.

Ello implica un seguimiento de los participantes desde su inscripción en el programa de formación hasta la culminación de su primer mes de trabajo. La misión es promover cambios en la vida de estos jóvenes, deseosos de superarse. La orientación hacia un camino de responsabilidad, brinda las herramientas tecnológicas y fomenta los valores humanos para que su primera experiencia de trabajo sea efectiva. El objetivo es hacer de estos jóvenes unos adultos comprometidos con su comunidad, preactivos en el trabajo e incluidos socialmente.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

Existen varias definiciones respecto a la Responsabilidad Social Empresarial, todas coinciden en que se trata de una forma de gestionar la empresa teniendo en cuenta los objetivos económicos de la misma compatibilizando los mismos con los impactos sociales y medioambientales
No hay una definición que haya sido universalmente aceptada para definir a la Responsabilidad Social Empresarial; según DERES (y es la definición más popular), es "una visión de negocios que integra a la gestión de la empresa, el respeto por: los valores y principios éticos, los trabajadores, la comunidad y el medio ambiente". Esto quiere decir que es un interés propio e inteligente de la empresa que produce beneficios a la comunidad y a la propia empresa.
La responsabilidad social no tiene que ver solamente como una forma de realizar trabajos sociales en la comunidad, sino se trata más bien de una estrategia de la empresa, que junto a su gestión de negocios y reflejando sus valores, debe ser tratada como un caso de negocios más.
Las empresas que practican responsabilidad social además obtienen otros beneficios como ser más atractivas para los clientes, para sus empleados y para los inversionistas; razón por la cual son más competitivas y pueden obtener mayores ganancias.
La responsabilidad social empresarial, para ser exitosa, debe involucrar además distintos grupos de interés como los trabajadores, los clientes, el Estado, la universidades , el Medio ambiente, etc. que trabajando coordinadamente para crear valor, puedan lograr mejores resultados para la comunidad y para la misma empresa.
La responsabilidad social es la respuesta comercial ante la necesidad de un desarrollo sostenible que proteja el medio ambiente y a las comunidades sin descuidar los temas económicos.
Actualmente la dimensión social es la que inclina la balanza al momento de emitir juicio sobre la calidad de una determinada actividad empresarial, es por ese motivo que el tema de la Responsabilidad Social Empresarial es un recurso estratégico para la sobreviviencia de las organizaciones públicas y privadas, convirtiéndose la práctica de la justicia en una cuestión rentable, siendo la mejor política económica aquella que produce mejores beneficios sociales.
Según DERES para conocer el grado de compromiso de una empresa con la RSE, se pueden evaluar los avances en temas de responsabilidad social en las siguientes cinco áreas:
1. Valores y Principios Éticos
Se refiere a cómo una empresa integra un conjunto de principios en la toma de decisiones en sus procesos y objetivos estratégicos. Estos principios básicos se refieren a los ideales y creencias que sirven como marco de referencia para la toma de decisiones organizacionales. Esto se conoce como "enfoque de los negocios basado en los valores" y se refleja en general en la Misión y Visión de la empresa, así como en sus Códigos de Ética y de Conducta.
2. Condiciones de Ambiente de Trabajo y Empleo
Se refiere a las políticas de recursos humanos que afectan a los empleados, tales como compensaciones y beneficios, carrera administrativa, capacitación, el ambiente en donde trabajan, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, trabajo y familia, salud, seguridad laboral, etc.
3. Apoyo a la Comunidad
Es el amplio rango de acciones que la empresa realiza para maximizar el impacto de sus contribuciones, ya sean en dinero, tiempo, productos, servicios, conocimientos u otros recursos que están dirigidas hacia las comunidades en las cuales opera. Incluye el apoyo al espíritu emprendedor apuntando a un mayor crecimiento económico de toda la sociedad.
4. Protección del Medio Ambiente
Es el compromiso de la organización empresarial con el Medio Ambiente y el desarrollo sustentable.
Abarca temas tales como la optimización de los recursos naturales, su preocupación por el manejo de residuos, la capacitación y concientización de su personal. Esto, que hoy inclusive se encuentra normatizado, implica una inclinación permanente y consciente del empresario para evaluar el impacto medio ambiental que tienen sus acciones.
5. Marketing Responsable
Se refiere a una política que involucra un conjunto de decisiones de la empresa relacionadas fundamentalmente con sus consumidores y se vincula con la integridad del producto, las prácticas comerciales, los precios, la distribución, la divulgación de las características del producto, el marketing y la publicidad.

Responsabilidad social corporativa
La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido.
La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas básicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sería difícilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislación de referencia para su actividad.
Bajo este concepto de administración y de management se engloban un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental. Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus máximos exponentes en la actualidad son las empresas de Economía social, por definición Empresas Socialmente Responsables.
La responsabilidad social de la empresa (RSE) pretende buscar la excelencia en el seno de la empresa, atendiendo con especial atención a las personas y sus condiciones de trabajo, así como a la calidad de sus procesos productivos.
Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario.1
Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son:
• Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.
• Crear riqueza de la manera más eficaz posible.
• Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.
• Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.
• Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energéticos.
• Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos.
• Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.2
Normativa básica:
• Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social.3
• Resolución del Parlamento Europeo, de 13 de marzo de 2007, sobre la responsabilidad social de las empresas: una nueva asociación.4
La Responsabilidad Social Empresarial y Las PYME
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un enfoque de negocios que incorpora respeto por las éticas, las personas, las comunidades y el Medio Ambiente. La RSE es un conjunto de políticas, prácticas y programas que están integradas en todo el proceso de operaciones de los negocios y en su toma de decisiones. Las empresas se han dado cuenta que estas practicas incrementan su productividad y crean una imagen positiva de la compañía.

Una estrategia efectiva de RSE por parte de las empresas puede traer ganancia de competitividad además de un impacto social, económico y ambiental positivo. Por esa razón las pequeñas y medianas empresas (PYMES) están dejando de ver estas prácticas como algo exclusivo de las Grandes corporaciones y están incrementando su atención en las prácticas de RSE como medio para mantener o abrir acceso a los mercados.

En reconocimiento de los retos a los que se enfrentan las empresas de la región de Latinoamericana y El Caribe para competir más eficazmente en los mercados globales, el Fondo Multilateral de Inversiones(FOMIN) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ha hecho un importante esfuerzo por ayudar a las empresas en el ámbito de la RSE, que viene a complementar otra serie de iniciativas de producción limpia, aplicación de sistemas de gestión ISO, normas internacionales de auditoría y contabilidad e iniciativas relativas a la salud y la seguridad en el empleo.

Aunque el área de la RSE es particular respecto al resto porque se trata de un esfuerzo más amplio que llega a abarcar múltiples facetas para mejorar los resultados de las empresas. Es por ello que el FOMIN propone tratar de una forma más sistemática la demanda regional de asistencia técnica y formación para la adaptación y la puesta en marcha de métodos y actividades de RSE a las necesidades que aparezcan.
En este sentido en 2004, el FOMIN creo el Clúster bajo el nombre Promover la competitividad a través de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). El objetivo de este Clúster consiste en fomentar y facilitar la utilización de la RSE como un instrumento por parte de las empresas de toda la región. Desde la perspectiva del desarrollo económico esta es una de las formas que se ha mostrado más efectiva para el desarrollo del sector privado, por lo que una gran parte de este grupo de proyectos busca ayudar a las empresas de menor tamaño a mejorar su competitividad a través de la aplicación de medidas de RSE.
De la filantropía desinteresada a la filantropía corporativa estratégica
Las empresas han comenzado a adoptar la RSC no sólo como resultado de presiones de los consumidores, los proveedores, la comunidad, las organizaciones de activistas, los inversionistas, etc. (también llamados en conjunto stakeholders); la RSC es también una actividad estratégica adicional en la competencia comercial.
La empresa desempeña un papel muy importante en la vida de las personas no sólo como generadora de empleo y de riqueza, sino como agente de desarrollo en las comunidades en la que están insertas. Las grandes empresas son conscientes de ello y aprovechan las expectativas que genera la RSC para obtener ventajas competitivas (ayudan ayudándose). La filantropía corporativa ha dejado de ser una actividad autónoma confiada a una fundación y cada vez más forma parte de las estrategias que contribuyen a realizar el objeto social de la empresa.
Ciudadanía corporativa
Las empresas como miembros de una comunidad deben comportarse como “buenos ciudadanos corporativos”, ajustados a la ética y respeto por las personas y el medio ambiente. En otras palabras, las empresas no sólo tienen una función económica, sino una función social y ambiental.

Responsabilidad social corporativa y nociones conexas

La RSC se relaciona con el movimiento "ética de negocios" (business ethics) y el de comercio justo.5 Sin embargo, las acciones filantrópicas de una empresa o de un empresario son conexas a sus actividades centrales, mientras que la RSE es una de las dimensiones de la actividad principal de la empresa. La RSC se funda en una ética empresarial, pero no se confunde con ella pues va más allá de la mera formulación de valores y postulados éticos (la RSC es la puesta en práctica de una ética empresarial, generalmente asociada a fines comerciales estratégicos). Lo que se conoce como comercio justo es un tipo de actividad empresarial que reivindica el hecho de ser socialmente responsable, pero no la única.
El concepto de inversión socialmente responsable (ISR) es conexo al de RSE, pero enfocado en la decisión del inversionista, no en la del empresario. El concepto de innovación socialmente responsable es la convergencia de fines filantrópicos con necesidades de desarrollo de nuevas tecnologías y productos (para ello, las donaciones de la empresa sirven también como tests o pruebas de bajo costo).
El concepto de consumo socialmente responsable (CSR) se enfoca a una perspectiva individual de las personas consumidoras, en la medida que introducen entre sus criterios de decisión de compra los éticos, sociales, laborales, ecológicos y solidarios. El gran problema para su efectivo desarrollo estriba en la falta de información y transparencia de las empresas. A menudo se simplifica a criterios de exclusión, es decir, dejar de comprar productos y servicios de compañías cuyas conductas poco responsables han aparecido en prensa.
El concepto de territorios socialmente responsables (TSR) se vincula con programas, en general impulsados por administraciones públicas locales, para desarrollar proyectos de cooperación entre el sector público, el empresarial y el tercer sector (ONGs).
Finalmente, el concepto de marketing social corporativo (MSC) está muy ligado y parte de la idea de que todas las acciones de mercadeo pueden incluir, e incluso estar esencialmente inculados, a intreses que no sólo incluyen el objetivo de quien realiza la inversión, sino de entidades con las cuales interactúa y que sirven de una u otra forma a mejorar la calidad de vida de la comunidad.

¿Por qué hablamos de RSE o RSC?

Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social corporativa (RSC) y de la responsabilidad social empresarial (RSE), en la medida en que distinguen entre la empresa y la corporación, entendiendo que ésta última incorpora a todas las organizaciones, empresariales o no e independiente de su tamaño, aunque para muchos ambas expresiones significan lo mismo.

Sí es únanime la diferencia entre RSE o RSC y responsabilidad social (RS). La responsabilidad social se entiende como el compromiso que tienen todos los y las ciudadanas, las instituciones -públicas y privadas- y las organizaciones sociales, en general, para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad local y global.
Es necesario decir que con frecuencia, se abrevian indistintamente las tres para referirse a la responsabilidad social corporativa. En todo caso la RS se aplica no sólo a las compañías privadas. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), se ha ampliado para incorporar a las agencias gubernamentales y a otras organizaciones, que tengan un claro interés en mostrar cómo realizan su trabajo.

Críticas y respuestas a las críticas contra la RSC

Algunos sectores de izquierda son críticos de las corrientes que promueven la RSC por considerar que ésta sirve sobre todo como una forma de publicidad empresarial. Ellos destacan la paradoja de empresas nocivas para la salud o para el ambiente que pretenden mejorar su reputación mediante un discurso retórico acerca de la RSC (por ejemplo, una empresa de cigarrillos que compra el tabaco a campesinos pobres para contrarrestar las críticas sobre el cáncer de pulmón).

Del mismo modo, las críticas que pueden encontrarse están dirigidas a cómo la empresa capitalista construye un nuevo paradigma en cuanto a la intervención directa del capital en lo que podría llamarse la "gestión del riesgo social" o del conflicto social. Es decir: frente a un proceso de acumulación y concentración de capital a gran escala en el marco del proceso de Globalización del capital -maximizado en los ´90-, se ha potenciado también la concentración del ingreso y por ende la brecha entre ricos y pobres. Este incremento de la pobreza a raíz de esa concentración de riqueza en pocas manos, ha generado exclusión y conflictos sociales en ascenso.

La RSC vendría a dar respuesta por parte del capital para "gestionar" dichos conflictos a fin de aplacar su ebullición y generar mecanismos sistémicos de contención social sin necesidad de alterar las relaciones sociales establecidas. También las críticas hace referencia al progresivo alejamiento de las empresas de fijar sus comportamiento basándose en parámetros regulados por ámbitos políticos que representan la conformación de gobiernos elegidos democráticamente por voluntad popular (como ser la readaptación de derechos del Pacto de Derechos Económicos, Sociales y Culturales de la ONU, o del Pacto de Derechos Civiles y Políticos de la ONU). Otra de las críticas que también tiene que ver con el objetivo de la RSC es en cuanto a la tendencia a la liberalización y mercantilización de la economía: las normas ISO vienen también a cumplir ciertas necesidades del capital para globalizar la producción y circulación de mercancías, pugnando por el "acceso a mercados" (apertura de mercados nacionales) y la "facilitación del comercio" (estandarización y liberalización del comercio), en consonancia con directivas de organismos como la Organización Mundial del Comercio (OMC).

Otras críticas provenientes de los sectores sindicales toman parte de esta visión sobre RSC, y a ello suman su crítica centrada en el paulatino abandono por parte de las empresas transnacionales del "tripartidismo" dentro de los organismos internacionales como la Organización Internacional del Trabajo (OIT), donde funciona dicha práctica basada en la participación de los sectores empresarios, de los trabajadores y del Estado en el mencionado organismo para el dictado de resoluciones vinculantes.

Algunos economistas liberales, como Milton Friedman (monetarista), consideran que la única responsabilidad social de la empresa debe ser la generación de ganancias en favor de sus dueños, accionistas y trabajadores en un marco de competencia libre y abierta. Si la empresa sacrificase ganancias en nombre de la responsabilidad social -piensa Friedman- sería menos atractiva para inversionistas, trabajadores y consumidores, y a la larga perecería frente a los competidores.

La RSC no constituye necesariamente una forma de responsabilidad jurídica, porque bien puede no estar prevista en las leyes y descansar simplemente en la libre decisión de las empresas. Sin embargo, incluso cuando no está respaldada en la ley, la violación de un compromiso social puede costarle a las compañías fuertes críticas en la opinión pública (sanciones mediáticas) e incluso una pérdida de accionistas (sanciones bursátiles). Algunos estudios de caso ilustran la manera cómo una empresa suele tener interés comercial en ser socialmente responsable.10 Ello no constituye una respuesta a la crítica de Friedman (pues el principio de Friedman, el del lucro, sigue cumpliéndose), sino que la modifica, pues es posible obtener más ganancias al administrar de manera socialmente responsable.

En las empresas modernas, la Responsabilidad Social Empresarial es más que un conjunto de prácticas puntuales, es más bien un programa integrado y reconocido de prácticas y políticas socialmente responsables, que soporta la toma de decisiones y conlleva al éxito del negocio a largo plazo.

La empresa, sin embargo, sigue funcionando como una entidad cuyo principal objetivo es el lucro, pero adaptándose a las exigencias de un nuevo mercado cada vez más preocupado por los problemas sociales y ecológicos que la misma produce.
Mucho de lo que se relaciona con la RSC es de cuestión moral. En este sentido los temas morales bien pueden ser definidos por quien lo invoca. Por ejemplo, las empresas no pueden establecer parámetros de lo que ellas consideran que debe ser la participación social. Algo más adecuado sería que el sector al que se hace referencia sobre dicha participación -en este caso sectores sociales- defina por sí mismo los parámetros con los que entiende que debería ser esa participación social, por ejemplo.

Programa de Economía y Responsabilidad Social Empresarial (Ecores)

Qué es la responsabilidad social empresarial?

La responsabilidad social empresarial (RSE) o sostenibilidad empresarial es la contribución de las empresas al objetivo de alcanzar un desarrollo sostenible. Si bien no existe una definición de responsabilidad social empresarial universalmente aceptada, en España, la más utilizada es la propuesta en 2005 por el Foro de Expertos en RSE constituido en el seno del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales para debatir posibles medidas a adoptar por el Gobierno para fomentar prácticas de responsabilidad social, en el que participaron representantes de organizaciones de la sociedad civil (organizaciones sociales, empresariales, y universidades) y de varios ministerios:

“La responsabilidad social de las empresas es, además del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se derivan de sus acciones.

Una empresa es socialmente responsable cuando responde satisfactoriamente a las expectativas que sobre su funcionamiento tienen los distintos grupos de interés. La RSE se refiere a cómo las empresas son gobernadas respecto a los intereses de sus trabajadores, sus clientes, proveedores, sus accionistas y su impacto ecológico y social en la sociedad en general, es decir, a una gestión de la empresa que respeta a todos sus grupos de interés y supone un planteamiento de tipo estratégico que debe formar parte de la gestión cotidiana de la toma de decisiones y de las operaciones de toda la organización, creando valor en el largo plazo y contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas duraderas. De ahí la importancia de que tanto los órganos de gobierno como la dirección de las empresas asuman la perspectiva de la RSE.

Si bien la responsabilidad social corresponde en primer lugar a las empresas se extiende a todas las organizaciones que aportan un valor añadido a la sociedad, sean públicas y privadas, con ánimo o sin ánimo de lucro.”
(Foro de Expertos RSE (2005): I, II y III Sesión de trabajo: definición y ámbito de la RSE, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales)
De la definición se desprende que alcanzar el objetivo de un desarrollo más sostenible concierne a todos, tanto a las instituciones (por ejemplo: empresas, ONG, administraciones públicas, medios de comunicación o universidades) como a los ciudadanos (por ejemplo: inversores y consumidores). La base para incentivar el cambio social y ambiental es por tanto la corresponsabilidad, es decir el compromiso de todos los sectores de la sociedad para implicarse activamente en la construcción conjunta de soluciones prácticas a los grandes retos económicos, medioambientales y sociales que debemos afrontar. Por citar algunos: la competitividad responsable, el cambio climático, el acceso al agua, la diversidad, la equidad de género, la inmigración, la corrupción, la pobreza, etc.
En la Fundación Ecología y Desarrollo creemos que las empresas deben de jugar un papel activo en la resolución de los retos que plantea alcanzar un desarrollo económico, social y ambiental más sostenible. Por ello en 1999 se creó el Programa de Economía y Responsabilidad Social Empresarial (Ecores) con el objetivo de conseguir que las empresas y productos más respetuosos con el medio ambiente y la sociedad sean reconocidos por el mercado, que el compromiso con el desarrollo sostenible se convierta en un factor de éxito empresarial y que, por tanto, las empresas tengan incentivos no sólo éticos sino también económicos para actuar más responsablemente.

¿Qué hacemos en Ecología y Desarrollo para promover la responsabilidad social empresarial?

En Ecología y Desarrollo creemos que las empresas deben de jugar un papel activo en la resolución de los retos que plantea alcanzar un desarrollo económico, social y ambiental más sostenible. Por ello en 1999 empezamos a desarrollar proyectos en el campo de la responsabilidad social empresarial, con el objetivo de facilitar que las empresas y productos más respetuosos con el medio ambiente y la sociedad sean reconocidos por el mercado, que el compromiso con el desarrollo sostenible se convierta en un factor de éxito empresarial y que, por tanto, las empresas tengan incentivos no sólo éticos sino también económicos para actuar más responsablemente.

Desde la convicción de que alcanzar este objetivo requiere contar con la corresponsabilidad no sólo de las empresas sino también de los inversores, consumidores, administraciones públicas, sociedad civil y educadores, nuestras iniciativas van dirigidas a que la empresa y aquellos que pueden influir sobre su comportamiento:
1. Sepan por qué es necesario un desarrollo sostenible
2. Quieran contribuir a ello
3. Puedan actuar en la práctica
Para ello desarrollamos proyectos enmarcados en seis ejes estratégicos
• Producción Sostenible. Iniciativas dirigidas a facilitar que las empresas, a través de la autorregulación, adopten prácticas de gestión más sostenibles desde un punto de vista económico, social y ambiental.
• Inversión Socialmente Responsable. Iniciativas dirigidas a facilitar que los inversores incorporen criterios de responsabilidad social, económica y ambiental en sus decisiones de inversión.
• Consumo Sostenible. Iniciativas dirigidas a facilitar que los consumidores incorporen criterios de responsabilidad social, económica y ambiental en sus decisiones de consumo.
• Políticas Públicas. Iniciativas dirigidas a facilitar que las administraciones públicas apliquen políticas de fomento de la RSE y/o asuman la responsabilidad social en su propia gestión.
• Incidencia de la Sociedad Civil. Iniciativas dirigidas a facilitar que las organizaciones de la sociedad civil incentiven la RSE y/o asuman la responsabilidad social en su propia gestión.
• Educación para la Sostenibilidad. Iniciativas dirigidas a facilitar que las instituciones académicas incorporen la RSE en su oferta educativa y/o asuman la responsabilidad social en su propia gestión
Dentro de cada eje, realizamos varios tipos de actividades:
• Asistencia técnica. Ofrecemos servicios a organizaciones del sector público, el sector privado y la sociedad civil para que adopten prácticas más sostenibles.
• Formación. Sensibilizamos y capacitamos a organizaciones del sector público, el sector privado y la sociedad civil para que adopten prácticas más sostenibles.
• Análisis RSE. Analizamos las políticas y prácticas de empresas cotizadas y no cotizadas para ofrecer información sobre su sostenibilidad a los mercados financieros y de consumo.
• Creación de conocimiento. Elaboramos estudios, artículos de opinión y boletines especializados y divulgativos, difundiendo conocimiento conceptual y aplicado sobre RSE.
• Incidencia. Promovemos proyectos demostrativos y trabajamos en red con otras organizaciones para ofrecer oportunidades de reflexión y de acción.

Qué es el desarrollo sostenible?

El concepto de desarrollo sostenible fue definido por primera vez en 1987 por la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones Unidas en el informe “Nuestro futuro común” como “El desarrollo que satisface nuestras necesidades presentes sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas”. El informe señaló tres dimensiones del desarrollo sostenible: desarrollo económico, protección ambiental y equidad social. Por tanto, este concepto, si bien procede de la preocupación por el medio ambiente, no responde a temas fundamentalmente ambientalistas sino que abarca también aspectos económicos y sociales. La justificación del desarrollo sostenible proviene tanto del hecho de que los recursos naturales son limitados en un momento dado, como del hecho de que la actividad económica sin más criterio para la toma de decisiones que el económico produce problemas medioambientales, económicos y sociales tanto a escala local como global.

Aunque esta definición es teórica y difícil de llevar a la práctica tal cual es, resulta más fácil abordarla desde las tres dimensiones del desarrollo sostenible: desarrollo económico, protección ambiental y equidad social. En esencia, el desarrollo sostenible es un proceso de cambio hacia un ideal en el que los hábitos de producción, consumo e inversión permitan que las personas, en el presente y en el futuro, disfruten de las condiciones materiales, sociales y ambientales que les permitan acceder a una existencia digna y a una mejor calidad de vida.

Bibliografía
• Perdiguero, Tomás G., La responsabilidad social de las empresas en un mundo global, Anagrama, Barcelona, 2003.
• Kotler, Philip y Lee, Nancy, Corporate Social Responsibility. Doing the most good for your company and your cause, John Wiley & Sons, New Jersey, 2005.
• C. K. Prahalad y Michael E. Porter, Harvard Business Review on Corporate Responsibility.
• Gabinet d'Estudis Socials. La Responsabilitat Social de les empreses. Barcelona, 2003.

EMPRESA HOSPITALARIA

EMPRESAS DE SALUD
Teoría evolutiva y gerencial de los hospitales
Andrade Jorge Eliécer
Compilación,Mayo, 2008

Todos tenemos una idea general de lo que es una empresa, bien porque trabajamos en alguna o porque las hemos visitados por uno u otro motivo. Sin embargo, existen tantos tipos de empresas y tanta diversidad en sus características, que se nos hace difícil imaginarnos que pueden tener en común. Las empresas van desde un pequeño establecimiento en un pueblo hasta una gran corporación pasando por empresas de tipo especial como la consideración de “empresas de salud o empresas hospitalarias”.
La capacitación gerencial en hospitales surge por múltiples razones que justifican su existencia. Expresa una obligación legal así mismo se convierte en una herramienta para decidir, para ejercer presupuestos y reducir problemas de atención sanitaria en el tercer nivel. En suma, la capacitación gerencial se ha utilizado como un medio para obtención de productividad hospitalaria.
Teoría de la evolución del hospital hacia una empresa de servicios
La evolución del hospital hacia una entidad corporativa, con la conversión del paciente en cliente y del medico en empleado, ha manifestado cambios profundos en las ultimas dos décadas, que se acentuaran aun mas en los próximos años y posiblemente cambie la relación empresa-clientes-empleados, hasta una nueva concepción en términos de marketing en salud.
El hospital conceptualmente ha existido desde el momento en que hubo enfermos, aunque la denominación haya ido cambiando a lo largo del tiempo y muy recientemente en su aceptación actual como empresa de servicios de salud. Probablemente, ninguna otra institución represente mejor la cultura sanitaria de la sociedad en un momento determinado. Efectivamente en ella se sintetizan los valores de la colectividad, representados por los pacientes. Por otra parte, se hace evidente el nivel científico de esa misma colectividad a través de la atención dispensada por el personal sanitario.
Se ha impuesto la eficiencia y productividad en los servicios médicos, y esto ha conducido a la disminución de la insatisfacción de clientes e incremento de autoridad y prestigio en el cuerpo medico. Por otro lado también es bueno destacar que esta inversión socio empresarial en salud tiene un equivalente en los elevados costos.
Todo hace pensar en una relación de gestión donde se pueden identificar prestigio profesional y poder de administración en los hospitales con una visión de empresa de servicios. Esta situación obedece a una paradoja que estima que ante la muerte o el derecho a mantener la salud de un individuo no debe tenerse contemplaciones económicas, mientras que para el administrador per se, debe considerar todo acto medico con una limitación económica.
A este respecto como lo señala Sonis (1990,118-123), en su texto Medicina Preventiva y Administración de Salud, quien afirma que “la especialidad de administración medica debe satisfacer de manera comprensiva la administración de servicios de salud”. Resulta claro, la evidencia del autor cuando deja ver que los cursos de especialistas en administración de salud reciben distintos nombres según los casos. No se integran armónicamente administración de salud y administración hospitalaria, creando de esta manera la ausencia de una concepción unicista con diferentes enfoques de gestión y gerencia hospitalaria.
Por otro lado establece que el Medico Director formado en Administración Hospitalaria debe reunir: (a) Experiencia en el trabajo con personas, (b) Experiencia en el manejo administrativo, y (c) Experiencia en transacción comercial. Lo que si es evidente es que existe una vinculación entre hospital y empresa, solo por el hecho de recurrir a la definición de términos y su similitud en su organización gerencial.
A pesar de existir varias definiciones de empresa, desde las economistas que consideran a la Empresa como la entidad que recibe Capital para adquirir bienes y servicios, que al ser transformados producen un beneficio, devolviendo el Capital y los intereses generados; o las concepciones generales, que la definen como un ente social que utilizando Talento Humano y materiales, ofrecen un bien o un servicio que satisfaga una necesidad.
Se puede concordar en definir la Empresa de salud ( hospitalaria ) de siguiente manera ; entidad social que coordina sus actividades para conseguir los objetivos de atención integral , participación comunitaria e innovación en el mercado de salud , de responsabilidad social , de rentabilidad sanitaria , de productividad asistencial , de gestión y de formación en personal de salud , mediante la utilización de Talento Humano , con el fin de satisfacer necesidades sociales , ofreciendo servicios en salud , en diversos niveles de atención y grados de complejidad, este enfoque complementa el de OMS.
Asimismo, el Hospital reúne un conjunto de elementos humanos, materiales, equipos y tecnología de avanzada, bajo principios de organización adecuada para proporcionar asistencia y atención medica de tipo preventiva, curativa y de rehabilitación, a toda la población bajo su área de influencia, en las condiciones de máxima eficiencia y de óptima rentabilidad económica.
En tal sentido empleados , trabajadores y clientes deben permanecer en condiciones optimas , garantizadas por el diseño y mantenimiento adecuado de las instalaciones del Hospital, que a su vez tendrá que estar inscrito dentro de una Organización Sanitaria Superior y comprenderá la formación de personal sanitario , así como la docencia y la investigación en salud.
Los investigadores acuerdan que al reunir ambos conceptos, surge la Gerencia Efectiva, entendida como la integración de esfuerzos utilizando racionalmente los recursos, plenos de autoridad y responsabilidad, planificando, controlando y guiando la organización hacia sus fines y objetivos.
Las interrelaciones de las funciones de gerencia , el Gerente como administrador y como gestor , no permite , otra opción que la de anticipar el futuro o los escenarios futuribles , intentando moldearlos y equilibrar sus fines a corto y largo plazo; pero como ningún gerente puede hacer dentro de la perfección todas las actividades , queda entonces por asegurar que las tareas mas difíciles que guarden relación con la responsabilidad directa no queden sin atención , sino que por el contrario se traten con todo el cuidado posible.
Dentro de la similitud Empresa-Hospital , se encuentran puntos comunes como son ; (1) Presencia de Talento Humano con diversos grados de conocimientos y experiencias ; (2) Actividades profesionales y técnicas que requieren coordinación , (3) Una organización orientada por la satisfacción ; (4) Criterios de máxima eficiencia , productividad y rendimiento ; (5) formación y capacitación de personal y (6) Investigación en salud.
En los momentos actuales se plantea una interrogante adicional al estudio, ¿Como debe ser caracterizada la Gerencia Hospitalaria Efectiva?, y los rasgos antes señalados aparecen desdibujados en el cualquier escenario actual, sobre todo por la presencia de un mercado violento, globalizador y globalizante, pleno de innovaciones tecnológicas, determinado por la libre competencia, rivalidad entre empresas grandes y criterios de calidad no bien establecidos.
Debido a estos factores críticos de éxito el papel que juegan dentro del sistema general de salud y la necesidad de supervivencia institucional, se ha determinado un perfil caracterizado por una creciente demanda de servicios, así como elevados costos de atención y presupuestos deficientes. En síntesis, se puede afirmar que el concepto de hospital ha variado, y a su vez ha conllevado a la necesidad de convertirse en empresas bien gerenciadas, obligadas y dirigidas por la idea de calidad en servicio, en contraposición a escasez de recursos económicos, y la resistencia al cambio.
El momento estelar en el desarrollo hospitalario no se produce hasta finales del siglo XVIII y comienzos del XIX. Realmente, lo que ocurrió fue que la revolución científica que estaba teniendo lugar en esos tiempos se incorporo también a los hospitales. De esta manera los descubrimientos de C. Barnad permitieron desarrollar los conocimientos en Fisiología; los aportes de L. Pasteur en el campo de la Bacteriología; la formulación del concepto de Antisepsia y los métodos para lograrla a cargo de Lister, cambiaron la fisonomía y funcionamiento de los hospitales, convirtiéndolos en hospitales modernos.
También merece una especial atención la incorporación de la enfermera como profesional formada bajo las estrictas directrices de F. Nightingale. Estas enfermeras sustituyeron a las damas de la Caridad y constituyeron los primeros equipos sanitarios profesionales en los hospitales.
El siguiente paso importante en la evolución hospitalaria, fue la aparición de los Hospitales Públicos. Efectivamente, ya bien avanzado el siglo XX comienza a generalizarse la dependencia de los hospitales de la Administración, aunque es cierto que no todos los países lo hicieron al mismo tiempo ni de la misma manera. Por ejemplo Francia aprovecho el gran número de hospitales religiosos que tenía y los convirtió en Hospitales Públicos, Italia, formo su red hospitalaria pública a partir del conjunto de instituciones privadas.
Los problemas agrupados y jerarquizados permiten realizar dos tareas: (a) elaborar un documento de resultados cuantitativos de obstáculos, y (b) establecer un perfil descriptivo de cada situación encontrada, sistematizando la información, para comprensión cualitativa. La manera como fueron definidos los problemas más importantes por la dirección médica, se puede describir en cinco grandes Acciones Estratégicas dentro de la Gerencia Efectiva:
1. Gerencia medica propiamente dicha ,
2. Gerencia interna
3. Gerencia externa
4. Gerencia de cuerpo gubernamental
5. Gerencia de actividades clínicas

Por consiguiente , frente a la realidad de establecer prioridades en las diversas situaciones inherentes al ámbito hospitalario y la búsqueda de una mejor gestión hospitalaria , es urgente, una metodología operativa que permita identificar estas situaciones problemáticas a tiempo , que considere todos las etapas del proceso administrativo , como la planificación , organización ,dirección , ejecución y control de todas las actividades hospitalarias.

Finalmente se evidencian semejanzas significativas en la forma en que los diferentes gerentes jerarquizaban sus tareas, siempre en relación al tipo de organización en la que trabajan. Un aspecto reflejado en los resultados previos al estudio, es aquel, referido al tiempo y su distribución en sus funciones vitales como gerentes.

La idea de que los hospitales tienen una misión refleja la concepción de que son algo más que simples estructuras técnicas y administrativas. Son por el contrario instituciones que poseen personalidad y una meta. Formalizando su misión se llega a enunciar su principal razón de existir, como lo es identificar la función que cumplen en la sociedad, además, su carácter y filosofía básica.

A través de los años la misión de nuestros hospitales ha variado en grados mas o menos aceptables en juego con la realidad , así por ejemplo en la década de los 60 se caracterizaba por una asistencia medica integral , posteriormente se dio prioridad a la misión de la prevención sobre la curación y de esta forma genero un nuevo axioma en la gestión de hospitales como aquel destinado a mejorar la salud del colectivo con la gerencia de los escasos recursos ( principio de la economía en salud ) , paradigma que hoy es discutible puesto que elementos inherentes a la evaluación de los indicadores de aprovechamiento y rendimiento hospitalario se contradicen en sus resultados .

La reorientación de la misión hospitalaria en el año 2000, a través de programas, estrategias, enfoques y/o lineamientos que alcancen la optimización de la gestión con los recursos existentes, fue la guía de los principios generales de gerencia hospitalaria moderna.

Como resultado de esta misión, se diversifican las actuaciones de todos los actores más allá de una realidad con acciones que permitan planear un futuro próximo (escenario futurible hospitalario), basados en tendencias presentes de los perfiles socio-demográficos, donde intervengan modelos de gestión innovadores que aseguren efectividad y cumplimiento de objetivos propuestos. Intervienen, entonces elementos fundamentales de creatividad, y adecuados procedimientos con habilidades centrados en una imagen de calidad en la gestión y toma de decisión. Esta mezcla de principios orienta el diseño de una misión autodefinida, “el hospital como expresión social”. De forma cuidadosa esta formulación ideológica busca desarrollar criterios de información técnico-administrativa, decisiones y gestión hospitalaria que apoyen nuevas técnicas gerenciales, concediendo importancia al servicio de sus clientes. La política gerencial es practicar la administración por objetivos y no la administración directiva.

El análisis de estos aspectos exige una gestión hospitalaria responsable y directa de los recursos, lejos de la improvisación que caracteriza el modelo vigente. No obstante la importancia de identificar estos rasgos negativos en la gestión hospitalaria, justifica la necesidad de una propuesta con un modelo de gestión estratégica que atienda tanto a la dimensión político-administrativo, como la táctico-operacional de los hospitales, que en síntesis, responda al tamaño de la población para constituir una organización eficiente en la región.

El desarrollo de este modelo de la propuesta debe verse como un acto gerencial con una metodología sencilla de carácter descentralizado del gobierno central, con cambios fundamentales en los procedimientos técnicos y gerenciales.

Actualmente , los hospitales del país se encuentran en una situación de crisis operativo-asistencial , tal como lo evidencia la desorganización en las Unidades Estratégicas Asistenciales (U.E.A), que requieren de grandes inversiones en dinero sin reciprocidad positiva en la comunidad y atención medica integral a los usuarios , incluso caracterizando una insatisfacción permanente en los servicios prestados. En la misma dirección se ha descrito en muchos textos, la practica tradicional que existe en los hospitales como la tendencia a promover para posiciones directivas a profesionales médicos que se destacan en el desempeño de su profesión clínica, independientemente de sus habilidades como gerentes, ejecutivos, gestores y/o administradores.

En otros casos el estilo esta vinculado a las posiciones políticas que puede alcanzar un profesional con mayor peso dentro de la organización hospitalaria, máxime que algunas instituciones en función gubernamental dan prioridad a este estilo informal de gestión. Se han presentado casos específicos donde los puestos directivos y sus ascensos son de discusión política y no técnica.
Todos estos logros han hecho posible la creación del Hospital Moderno, que se desarrolla a lo largo del siglo XX, y que, aunque heredo el espíritu de los criterios anteriores (hospitales de caridad, de beneficencia y religiosos), incorporo características bien diferenciadas para compaginar funciones con asistencia, docencia e investigación. El hospital ya no es solo el lugar donde se practican las actividades médicas, sanitarias y de cuidados dedicadas a los pacientes allí ingresados. Es también el ámbito donde de aprende a realizarlas, de manera gradual, a partir de los profesionales con mayor experiencia.
Hasta aquí se ha presentado un marco de referencia conceptual del hospital , sin embargo , sostiene Malagon (1996,20) , refiriéndose a los sistemas cerrados de salud de algunos países , que estos “ demostraron con el tiempo , los altos costos de operación con una mala calidad del servicio” , por ello, los centros hospitalarios en virtud de la necesidad de ahorrar gastos , se orientan a prestar un servicio que a fin de cuenta termina bajando sus costos a la vez que propicia menor satisfacción en los pacientes y población en general , revirtiendo los esfuerzos de la institución , los cuales deben volcarse al logro de la plena satisfacción de estos y en particular del paciente con mayores costos.
Todas estas orientaciones de carácter general, son muy útiles, no solo para el estudio, sino para apoyar la tesis de la Organización Panamericana de la salud (OPS, 1993), que define el hospital, como
Una parte integrante de la organización médica y social, cuya misión consiste en proporcionar a la población una asistencia medico-sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, y cuyos servicios externos se irradian hasta el ámbito familiar. Es también centro de formación del personal medico-sanitario y de investigación biosocial (p.21).
Ahora bien, para el logro de estas funciones hospitalarias, aspiración que bien define la OMS, es indispensable una adecuada dirección que gerencie todos los recursos que se disponen para la consecución de los objetivos de salud, se trata en consecuencia de una gestión optima que permita relacionar todos los elementos que conllevan a entrelazar autenticas posibilidades competitivas tales como : (a) Planeacion estratégica , (b) Planes y programas de desarrollo del talento humano , (c) Organización con procesos y parámetros de calidad , (d) Talento humano calificado , (e) Satisfacción del personal, ( f) Evaluación de gestión y (g) Participación ciudadana.
En definitiva, una gerencia como señala Sallenave (1999,4), que permita “relacionar todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad”.
Haciendo énfasis en una mejor gerencia del Talento Humano, como vía para alcanzar los objetivos y metas de la institución hospitalaria. De allí que Malagon (2000), reafirma lo planteado al acotar que:



El mismo autor señala en su trabajo, que para ello es necesaria la concurrencia de muchas voluntades y en particular la proaccion del medico director , eje fundamental de la gerencia y quien debe ser líder , innovador, planificador ,organizador , ejecutivo y ejemplo , pues es el quien lleva la voceria de la institución que dirige , al respecto, sostiene Poton (2000,22), “el director es la cabeza o el motor del hospital y el gestor o catalizador de las intenciones de los componentes fundamentales de la organización”. Esta evolución a lo largo del tiempo puede contemplarse desde el punto de vista de los cambios producidos en la organización predominante.
Las etapas según el desarrollo organizativo, resumen los cambios temporo espacial que han experimentados los hospitales en sus diversas categorías, a saber:
Primera Etapa; predomino el concepto fundamental de Hospital de caridad, en este tipo de centro el personal era de carácter voluntario, y se ocupaban de los pacientes en tiempo parcial desde la perspectiva de una concepción divina de la enfermedad, donde todo enfermo en su cura debería acercarse a Dios. La supervivencia de estos hospitales dependía de la generosidad y de las donaciones recibidas, ya que no poseían vías de financiamiento propias.
Segunda Etapa; se enfocaba en el hospital de Beneficencia, institución de carácter humanitaria. En el tiempo resultaba diferente según la concepción de cada país, pero su filosofía se baso en la ley contra la pobreza y cuidados para indigentes.
Tercera Etapa; corresponde al Hospital Asistencial, donde se trataba a nivel asistencial y social al paciente .En esta etapa de la historia aparece, la responsabilidad de los Estados en la atención sanitaria.
Cuarta Etapa; los crecientes cambios socioeconómicos, los aumentos de costes y su progresión ascendentes, fuerzan la aparición del Hospital Empresa. Se trata de aplicar a la institución hospitalaria técnicas y métodos que se han demostrado rentables en otros campos de actividad. Sin embargo es necesario destacar el doble comportamiento de los hospitales, lógicamente el hospital privado, por su objetivo, incorpora y perfecciona su modo de desempeño.
El sector publico, se muestra reticente a esta conversión privada y presenta su modelo público de atención con financiamiento del Estado y con una red de distribución de servicios en todo el país, con una organización vertical, normativa y como figura rectora en salud, estableciendo los lineamientos para las políticas publicas de salud.
Desde otro punto de vista surgen hitos de esta etapa como son: (1) La diversificación profesional responde a la necesaria especialización del mundo industrial y (2) Los niveles de cuidados obedecen a un modo de distribución de los recursos para su atención, en relación directa con su patología presentada. Ya no se trata de un criterio uniforme de atención, sino de nuevas opciones de atención , como son ; Unidades de Cuidados Intensivos (UCI) , en donde las ultimas tecnologías y técnicas son necesarias y por ende costosas , pero que deben ser puesta a disposición de los pacientes cuya gravedad lo justifique , siendo atendidos por profesionales superespecializados.
Por el contrario, aquellos pacientes cuya vida o funciones principales no corren peligro, son atendidos en otras unidades, de cuidados medios, sin aquellas incorporaciones tecnológicas y humanas que encarecen la asistencia. Este tipo de cuidados tiene gran futuro en la asistencia de personas mayores de 65 años, donde la patología crónica, sistémica o incapacitante tiene mayor prevalencia, y que forma desde el punto epidemiológico la franja de las pirámides poblacionales de muchos países con una población en periodo de envejecimiento, o en el mejor de los casos representa el 15 % en la mayor parte de las sociedades occidentales que conforman nuestro entorno.
Quinta Etapa; representa una variante de la anterior, en efecto el Hospital Integral aparece como una opción gerencial y es determinado en función de un Hospital Empresa. Forma parte de una organización con criterios presupuestario estable, responsable del 80 % del gasto sanitario (el 20 % restante se destina a la red ambulatoria), esta tendencia se extiende a países Europeos, Norteamericanos y Latinoamericanos. Por otro lado se trata e una organización jerarquizada, en la que se realiza un trabajo a tiempo completo y con clara tendencia a ampliar esa dedicación hasta conseguirla de manera exclusiva para la mayoría de los profesionales que desarrollan su labor en estos hospitales.
Al mismo tiempo tiene como objetivo la unidad asistencial planificada en base a una atención estructurada en 3 niveles: (1) Nivel Preventivo, (2) Nivel Asistencial y (3) Rehabilitación. Se trata de una generación de hospitales que, con su poder tecnológico, amplia su ámbito hasta la comunidad, a lo largo de este siglo. Podemos asistir al agotamiento de este modelo generacional de hospitales por ineficiencia en su gerencia y gestión, y a su vez dar paso al pensamiento del hospital postmoderno, tendencia que abarcaría desde su concepción hasta su gerencia, pasando por su planificación y organización en tiempos de urgencia social, motivo que anima esta investigación.
La exigencia de una nueva realidad plantea en iguales circunstancias alternativas de modelos para la gerencia efectiva y gestión optima de hospitales, si bien se pueden mencionar modelos como el promovido por Jiménez Díaz, en la Clínica de la Concepción en España, regido por una fundación, o el modelo de la Vinia, creado por el medico J. Espriu en Cataluña, en la que se integro el Hospital Cooperativo de Barcelona.
De este modo, el director, debe estimular y convocar a la participación activa de todos los actores de la comunidad hospitalaria, vale decir, recursos humanos, pacientes, proveedores de bienes y servicios, autoridades gubernamentales, comunidad organizada y a la propia organización del hospital.
El buen director debe aplicar la autoridad con el fin de imponer parámetros que le permitan el cumplimiento de una función eficiente y eficaz, junto al personal que lidera ; debe saber escoger y reconocer personal en caso de necesidad extrema, debe saber ubicar adecuadamente cada uno de los factores que inciden en la implementación de un buen ejercicio hospitalario visto este como un servicio empresarial pues, “ no se puede concebir la gestión y generación del desarrollo institucional de los hospitales , asilado del contexto del enfoque empresarial ( Padrón 2000: p.97).
Por otra parte, el Real Decreto 521 Insalud, España de 1987, (citado por Poton ,2000) sobre estructura, organización y funcionamiento de los hospitales, los presenta como órganos de dirección dentro de la gerencia, con cargo a tres direcciones que ocupan el mismo nivel en el organigrama (dirección medica, dirección de enfermería y dirección de servicios generales); cada una con funciones perfectamente establecidas y diferenciadas.
Como toda empresa , la sanitaria elabora una serie de servicios que son intangibles y complejos de identificar, el producto sanitario por excelencia es la salud y la finalidad de esta empresa no es otra que evitar enfermedades , o por defecto una vez instalada la enfermedad , curarlo, recuperarlo , rehabilitarlos , o en definitiva mejorar el estado de salud del paciente , es por ello que se requiere de una perfecta integración de todos los factores que interactúan en el desarrollo de procesos de producción de salud. Ahora bien esta interacción se amplia de acuerdo con el nivel de atención que se preste en cada hospital, tomando en cuenta los siguientes modelos por niveles de atención propuestos por Malagon (2000).
Un sistema sanitario es un conjunto de entidades y organismos sociales encargados de la producción de servicios sanitarios. Se denomina sanitario por ser un servicio cuyo objetivo directo es la protección o la mejora de a salud. La evolución de estos sistemas de salud, tiene como característica la atención de la incapacidad y la necesidad de dependencia de otras personas, así como su grado de afectación. Al principio estas necesidades se encontraban cubiertas por la familia, hasta épocas recientes, la salud casi siempre se considero como un bien cuya restitución o mantenimiento podía ser objeto de alguna compensación. Como cualquier otro bien, se podía vender y comparar, de acuerdo con los valores de mercado.
En la Europa Medieval, las instituciones religiosas y las organizaciones voluntarias comenzaron a proporcionar apoyo económico y sanitario a los más pobres y necesitados (mínimo de asistencia). Sin embargo esta práctica no formaba parte de una verdadera organización sanitaria. Las ideas liberales del siglo XVIII consideraban inadmisible la injerencia de los poderes públicos en la libertad individual, por lo que solamente el servicio sanitario solo concernía a la reglamentación en situaciones de trascendencia social (epidemias, control de enfermedades contagiosas, abastecimiento de agua, normas de enterramientos), todo era reglamentado bajo legislación sanitaria.
El siglo XIX se caracterizo por la emigración de la población campesina hacia las ciudades, desarrollo de una economía asalariada .Esto condiciono una menor relación familiar y contribuyo al debilitamiento de la solidaridad comunitaria. Los trabajadores industriales se aliaron en cooperativas o sociedades, al principio débiles y posteriormente, se convirtieron en fuertes y mejor organizadas. Se comenzó a considerar el Estado como garante de su seguridad social y de las necesidades básicas centradas en los determinantes de salud.
En 1883, el canciller Bismark, alarmado por los cambios sociales y sanitarios presento la propuesta de aprobar una serie de medidas sociales entre las que se encontraba la protección parcial de los trabajadores en caso de enfermedad, invalidez y vejez (nace la base conceptual de la seguridad social, pensiones y jubilaciones). Los sistemas sanitarios generados a partir de este momento fueron: (1) Sistema permisivo o de libre mercado, (2) Sistema de Seguridad Social o mutualismo, (3) Sistema de Cobertura Universal y (4) Sistema de Planificación Centralizada o socialista. Esta clasificación es, naturalmente simplificada, no son estáticas y cada país por sus cambios políticos, sociales y demográficos ajusta sus modelos a su dinámica.
En Venezuela se trata de preciar a través de la ley de salud cual es el modelo mas adecuado a sus intereses político-económicos, la realidad parece indicar que se inclina hacia una mayor participación en los asuntos sociales.
De hecho existe una notable tendencia en los estudios comparativos de los sistemas sanitarios en el mundo, aunque es recomendable no exportar directamente una experiencia de un país o de un sistema sanitario a otro, si es recomendable analizar los parámetros sanitarios básicos que pueden causar confusión en una política sanitaria , debido a sus interpretaciones que los países ofrecen para un único estándar, por ejemplo el concepto “cama hospital ”, puede incluir (o no) las atenciones crónicas , pacientes psiquiátricos u otras atenciones especiales . El presupuesto puede incluir (o no) los gastos de formación del personal sanitario; las prestaciones del sistema pueden ser sanitarias o sociales, según la estructura ministerial.
Para el estudio las comparaciones en la década de los noventa, son utilizadas como un mecanismo de apoyo en la propuesta de una gerencia efectiva para una gestión óptima, más que un ejemplo a imitar (ver cuadro 1).Todos estos países modifican sus políticas sanitarias por los crecientes cambios sociales, el nivel socioeconómico determina la distribución del Producto Bruto Nacional (PBN) o producto bruto interno (PBI) en el sistema sanitario y la ideología política determina el tipo de sistema en términos de mercado.
Sin embargo, con independencia del modelo sanitario adoptado, todos los críticos están de acuerdo en valorar ciertas características de la atención: (a) Alta calidad, (b) Equidad; (c) Servicios sanitarios suficientes, y (d) Universalidad.

CUADRO 1: MATRIZ DE SISTEMAS SANITARIOS POR CATEGORÍA YTENDENCIAS

Países Tendencias de los Sistemas sanitarios
España – Italia - Alemania Ley de reciente promulgación y en periodo de adaptación.
Holanda- China-Canadá. Reformas en marcha con cambios importantes.
EEUU Modelo de libre mercado
Suecia-Reino Unido. Modelos opuestos a libre mercado
Grecia Modifican sus políticas sanitarias
Fuente: Temes, gestión hospitalaria, 1997, p.12-13.
Respecto a esta ultima característica, se debe incluir la provisión de un sistema de asistencia adecuada, accesible y aceptable para todos. La equidad esta arraigado y es complementario al de la universalidad.
En el ámbito sanitario la equidad de basa en la igualdad de trato y de accesibilidad a los servicios, y en la igualdad de los rendimientos del servicio, expresados en datos demostrables. Los modelos sanitarios suelen complicarse cuando incluimos factores como el costo-oportunidad que equivale a lo que se deja de ganar mientras se esta atendido.
Por esta razón y otras el concepto de equidad sigue siendo objeto de debate; otro factor, equivale a los gastos estructurales (desplazamientos propios y de familiares) para recibir atención sanitaria. Para la investigación todos estos factores y otros como las desigualdades sociales, la falta de accesibilidad a servicios sanitarios, son importantes mantenerlos en consideración para las etapas de la implementación de la propuesta, puesto que se espera por mandato constitucional adecuar los servicios de salud, para detener las consecuencias socio-sanitarias derivadas de las acumulaciones sociales.
Lo que si esta claro por estudios es que las desigualdades persisten en todo sistema político, que las necesidades aumentan exponencialmente y la población crece geométricamente, de aquí que solo se han logrado soluciones parciales en los modelos sanitarios , se requiere de un salto generacional y una planificación estrategia de por los menos 50 o 100 años para lograr una solución integral y total, ideas fundamentadas en países como Japón que comenzaron a pensar en función de soluciones seculares ( plan de educación y salud para 100 años ).
Es frecuente encontrar antecedentes de estudios que abogan por una desigualdad a favor de los desfavorecidos (atendiendo sus mayores necesidades objetivas, aunque no sean expresadas), otros que expresan en nombre de la teoría economicista que la desigualdad obra a favor de las clases socioeconómicas pudientes, dado que ellas son capaces de maximizar los beneficios sanitarios mejor que otros colectivos. De la misma manera persisten las tradicionales diferencias de parámetros y accesibilidad a los servicios entre el Norte y el Sur, o entre la población urbana y la rural.
Los últimos 20 años han sido testigo de un aumento del gasto sanitario muy por encima del crecimiento económico de los países. Esto ha conducido a una visión de la concepción de los objetivos del sistema sanitario y de los hospitales. Las razones de este incremento han resaltado multiplicidad de causas;
1. Presiones de inflación.
2. Grupos de población protegida, por edades y variaciones en sus beneficios.
3. Eliminación en los pagos sanitarios
4. Mayor demanda de servicios por los usuarios.
5. Modelos cambiantes de morbilidad (cronicidad, cáncer).
6. Desarrollo tecnológico en diagnostico y tratamiento.
7. Desarrollo de la industria farmacéutica.
8. Sofisticación de instituciones asistenciales (campo medico y administrativo).
9. Incremento del numero y costo del personal sanitario.
10. Mayor hospital centrismo de la asistencia
En las dos últimas décadas ha tomado fuerza en el mundo hospitalario, el concepto de empresa de servicios para definir la esencia del hospital. Entender el hospital como empresa de servicios es algo que trasciende el tipo de hospital concreto: publico, privado, general, quirúrgico, pequeño o grande, Inserto en sistema sanitario o aislado del mismo. No se trata del enfoque de hospital como parte integrante de un sistema de atención sanitaria, y no es antagónico, ni mucho menos, con este planteamiento. De hecho, en nuestra opinión, los dos pilares conceptuales para entender el papel del hospital actual son ambos: el hospital como parte integral de un sistema de salud con sus relaciones y conexiones entre si y con otros dispositivos sanitarios y el hospital como empresa de servicios.
El análisis pretende identificar el conjunto de características que definen una organización empresarial. Existen dos ciclos íntimamente unidos, pero diferenciados. El ciclo del capital y el ciclo de la producción. El ciclo del capital o recursos es fácil de comprender (ver figura 1).
CICLO ECONÓMICO EN EL HOSPITAL

A partir de unos recursos económicos ( concretable en dinero, materiales , instalaciones y personas) , se procura a través del mercado al que se le ofrecen unos productos o servicios , ingresar dinero que permita reponer el capital, para seguir funcionando y aumentando en lo posible ( crecer ) mediante unos ingresos superiores a los gastos . El leit-motiv del ciclo, la esencia del capital, es lograr beneficios que permitan crecer y desarrollarse. Sin beneficios, las empresas acaban antes o después en la quiebra y desaparecen. El otro ciclo íntimamente unido es la producción (ver figura2).
CICLO ECONÓMICO Y RELACIÓN DEMANDA-OFERTA
Con los recursos existentes, una serie de personas, de manera organizada, transforman mercancías preexistentes en productos o servicios nuevos. Estos son enviados al mercado social donde, se supone, tienen interés para otras personas, grupos o empresas, que los adquieren o utilizan.
Es a través del mercado como la empresa detecta las necesidades o demandas sociales que sirven para modular y adecuar el proceso productivo y los estándares de calidad y precio del producto que pretende vender. Todo el ciclo productivo (técnico o profesional) se alimenta y a vez realimenta al ciclo económico. Precisa de recursos que aporta el capital, tanto fijo (equipos) como dinero para pagos de conceptos nominales. Los productos o servicios terminados tienen un coste. El precio obtenido por su venta, en principio superior al coste, permite la generación de beneficios que perpetua y mejora la producción.
El papel del mercado es determinante, es allí donde se colocan los productos, y es también donde se generan los requisitos de los mismos a través de los principios de la oferta-demanda y competitividad. Calidad y precio resumen estos requisitos y determinan éxitos o fracasos, entendiéndose calidad como cumplimiento de requisitos o satisfacción de expectativas. El precio en principio parece razonable que se relacione con el coste. Así pues, a la empresa le llegan a través del mercado inputs que tiene que tener en cuenta a la hora de producir unos servicios con criterios y un coste para poder después vender y competir.
Por supuesto la realidad es más compleja, existe el ciclo del capital financiero, el ciclo del mercado de trabajo, los mercados intervenidos, las multinacionales y otros factores socioeconómicos. Esencialmente, los fines de una organización empresarial son tres: crecer generando beneficios, aumentar el capital y producir servicios que la sociedad necesita.
Se pueden distinguir varios tipos de empresas según su finalidad. Existen empresas sin animo de lucro, en estas sigue existiendo el ciclo económico y la necesidad de crecer, de aumentar su capital para cumplir con su propósito. Precisan obtener ingresos por su trabajo y que estos sean superiores a los gastos. Los beneficios obtenidos se reinvierten en su totalidad.
Por otra parte las organizaciones con ánimo de lucro no solo se preocupan de ganar dinero y repartir los beneficios. Invierten una buena parte de sus beneficios para mejorar y hacer crecer a la empresa (esta es una condición de éxito). En esencia, con todas sus diferencias, ambas organizaciones son similares y precisan de las mismas herramientas y métodos para triunfar.
Según su titularidad las empresas pueden ser públicas o privadas. Sin duda esto es una generalización que muchas veces no es tan nítida, ya que existen empresas mixtas con porcentajes variables de capital. En las empresas públicas su capital procede de los dineros públicos recaudados entre los ciudadanos. Las empresas privadas pueden ser individuales, familiares, sociedades y corporaciones mas o menos complejas, y fundaciones.
Las fundaciones son un tipo de sociedades privadas sin animo de lucro en las que el fin social del capital invertido posee un papel preponderante convirtiéndose en la esencia de la organización, hasta el punto de que la propia supervivencia esta ligada al mantenimiento y desarrollo de este fin concreto.
Las empresas públicas se generan en sectores socialmente estratégicos en los que se dan unas necesidades ciudadanas que en una época dada se consideran difícilmente satisfechas por la iniciativa privada o que esta no va a poder cubrir satisfactoriamente con criterios de seguridad, estabilidad y equidad.
Independientemente de las grandes diferencias de todo tipo; mercado, reglamentación, política de personal, dependencia o no de los avatares políticos, flexibilidad y seguridad antes riesgos, la esencia del doble ciclo económico y de producción, se cumplen en ambas.
Según su producción o tipo de producción, también se pueden distinguir dos clases de empresas; de bienes o de servicios. Por “bien” se entiende todo lo “tocable” (tangible), lo que habitualmente llamamos producto o mercancía (edificio, comida, dieta). Un servicio es algo intangible, perfectamente definible pero sin la concreción de la corporeidad (llamadas telefónicas, transporte de personas, atención sanitaria). Los servicios no se producen por generación espontánea, son elaborados por empresas como las que producen bienes, con las mismas características y los mismos ciclos (económico y de producción). Los servicios al igual que los bienes, tienen estándares, requisitos de calidad, precio y competitividad en el mercado).
Últimamente ha surgido con fuerza (mundo anglosajón), el concepto de organizaciones de profesionales frente a organizaciones rutinarias, como lo plantea Peters (1984,378) cuando expone que “se trata de organizaciones de servicios con un alto valor de añadido intelectual, donde las decisiones se toman en tiempo real, el producto (servicio) no es repetitivo e igual, sino modulado y concretado en el mismo momento de su realización, con alta variabilidad”.
Las dificultades para conceptualizar un hospital como empresa de servicios se centran en las especiales connotaciones que presenta la relación medico-paciente (oferta-demanda), que es el eje alrededor del que giran las prestaciones de asistencia sanitaria.
La asistencia sanitaria no es por regla general un servicio (oferta) que se compra como consecuencia de una valoración diferenciada (compra-venta) y del que se espera una satisfacción inmediata (demanda) y claramente percibida (justo precio). Los paradigmas estratégicos en los programas de las escuelas de negocios plantean diversos enfoques para analizar la situación evolutiva, histórica y estratégica de la gestión empresarial (ver cuadro 2).
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ESTRATEGIA Y GESTIÓN EMPRESARIAL

Desde el comienzo de la revolución Industrial hasta tiempo posterior a la Segunda Guerra Mundial el paradigma imperante era el industrial. Al ser fácil la colocación en un mercado ávido de productos, bien por necesidad, o bien por los deseos consumistas, toda la actividad empresarial giraba alrededor de la producción.
Terminada la reconstrucción de la posguerra se produjo un incremento en la competitividad, paralelo al desarrollo de muchas empresas y a la mejora en los procesos productivos, que movilizo los cimientos del proceso productivo. Comienza entonces (años 60) el paradigma de la Planificación Estratégica, de modo que las empresas se hacen conscientes de que para tener éxito necesitan un enfoque mas cuidadoso (comienza a desarrollarse el marketing hasta los momentos actuales).
Los sistemas de gestión se orientan por objetivos (APO / DPO), que es el resultado formal de la planificación. La introducción y rápida generalización de las tecnologías de la información, la presencia del pensamiento globalizador de las economías en un entorno rápido y cambiante al que se tienen que adaptar para sobrevivir las empresas (años 70-80), genera el nuevo paradigma de la flexibilidad.
La capacidad de adaptación rápida a los deseos de los consumidores cada vez mas informados, y por tanto con mas capacidad de discriminación, hace que estos, constituyan el eje de la acción de las empresas que, en un marco de flexibilidad avanzan adaptándose a los cambios, sumando vectores de calidad y atención al cliente, que pasa a ser el factor competitivo esencial.
Para los efectos de Empresas hospitalarias, gerencia y administración son sinónimos. Por ello, se puede hablar indistintamente de gerencia o administración de empresas hospitalarias. El autor ha preferido el termino “gerencia de empresas hospitalarias”, por cuanto “administración”, suele estar asociado al manejo de las finanzas de una empresa, mientras que gerencia se utiliza en una forma mas amplia, para referirse a todas las funciones de dirección en una empresa incluyendo las financieras.

Este texto fue escrito pensando en los jóvenes gerentes que se inician en el campo de la gerencia o administración hospitalaria, con la finalidad de acercar las visiones de empresas en un solo acuerdo conceptual. También es necesario destacar que toda empresa hospitalaria debe evaluada en una visión global y asociada a un área de conocimiento que permite adaptar los conceptos gerenciales a la dinámica hospitalaria. Es oportuno precisar que su lenguaje debe ser asimismo sencillo y directo para facilitar la toma de decisión.

Las empresas hospitalarias, cumplen con los requisitos de clasificación de empresas en general, en este sentido se pueden mencionar los siguientes criterios: a) la fundamentacion legal; b) el tipo de actividad; c) el sector o segmento a quien va dirigido sus servicios; d) el tamaño; e) la naturaleza de su servicio, f) el ámbito de sus actividades y servicios y g) la pertenencia o no a una red de mayor complejidad.

Aunque parezca muy difícil encontrar características comunes en las empresas de salud, podemos comprobar que todas ellas: 1) Cumplen con una función socio-económica; 2) poseen personalidad jurídica; y 3) tienen por objeto generar ganancias en este caso salud y bienestar para la población. Estos criterios apoyan otra áreas del conocimiento en salud como los son, la “Economía en salud” y las derivaciones conceptuales de costos en salud, finanzas hospitalarias, el hospital contable y el hospital administrativo.

En primer lugar toda empresa incluyendo la hospitalaria, cumple una función económica, por cuanto participan, en menor o mayor grado, en la producción, distribución y prestación de servicios. Es oportuno recordar la premisa que por analogía siempre hace, si la familia es la célula fundamental de la sociedad; la empresa en la célula fundamental de la economía.

También tienen en común las empresas, desde el punto de vista legal, que son personas jurídicas, constituidas en sociedades o han adoptado alguna otra de las formas previstas en la ley para poder realizar actividades comerciales. Por contradictorio que pueda presentarse la salud también se mercadea, se vende y se compra bajo estándares que la ley regula y permite. Incluso se utiliza como un indicador económico para medir el bienestar y progreso de un país, sirviendo de referencia para la medición de la canasta de servicios (canasta básica) presentado por el Banco Central de Venezuela.

Las empresas nacen por la voluntad de los empresarios. El estado (empresario en salud), a través del sector salud, identifica profesionales, que luego agrupa para iniciar un negocio centrado en salud para ofertarlo luego a la población bajo su cobertura o área de influencia (ley de la demanda y oferta), pensado en servicios de alto impacto y bajo costos destinados a mejorar los indicadores de salud de las comunidades.

Esencialmente un empresario (en salud), es fundamentalmente un innovador, una persona que crea servicios nuevos, genera nuevas formas de organización en salud, obtiene materia prima, dando lugar a un negocio de salud. Muchos profesionales han demostrado a través de sus experiencias y trabajos de investigación que se puede generar cambios partiendo de propuestas transformadoras en el negocio de salud. Esta capacidad de transformación de ideas en realidades es la fortaleza de los empresarios en salud.
Se parte de la premisa que todo empresario en salud, capaz de transformar la empresa de salud, presentar un plan de salud, y determinar servicios que satisfagan a la población, estará dando paso a mejores alternativas para satisfacer las necesidades de salud de la población, logrando mayor productividad y eficiencia en la prestación de servicios de salud.

Una vez definido el plan de salud, el empresario en salud debe tener acceso a la experiencia y a las fuentes de financiamiento necesarias, dando origen a nuevas formas de administración (socios, bancos, instituciones gubernamentales). Es necesario destacar que “ser empresario es diferente a ser gerente”, aunque en la realidad se confunden estos roles. Un empresario es un emprendedor, se concentra en iniciar cambios, usa los factores de producción para crear nuevos servicios.

Un gerente es un administrador, se concentra en manejar un plan para obtener resultados deseados. Es posible que algunas empresas, el empresario o dueño que ha creado un negocio pueda encargarse también de su operación, olvidando que la gerencia es una profesión. El fracaso se presenta por la incapacidad de sus dueños de reconocer que deben confiar la administración a personas verdaderamente capacitadas.

GERENCIA EN SALUD
La gerencia o la acción de administrar una empresa de salud implican el uso efectivo y eficaz de los recursos disponibles para obtener los resultados deseados. En todas las empresas es casi imposible realizar adecuadamente esta labor si no se tienen cocimientos de contabilidad, finanzas, administración de recursos humanos, mercadeo y otras áreas vinculantes., las cuales solo se pueden obtener a través de la formación académica y la experiencia profesional.

No todos los gerentes desempeñan eficientemente su trabajo. En muchos casos, las posiciones gerenciales están ocupadas por personas que han llegado a ellas sin la preparación debida y no alcanzan nunca a desarrollar una verdadera capacidad para realizar sus funciones. Sin embargo, cada día la competencia por los cargos gerenciales es mayor y existe una amplia oferta de profesionales con experiencia gerencial comprobada o con una formación académica que los califica para desempeñarse con éxito, lo que le permite a las empresas escoger las personas adecuadas para ocupar las posiciones gerenciales dentro de ellas.

Los gerentes deben poseer tres tipos de habilidades básicas: 1) la técnica; 2) la humana y 3) la conceptual. La habilidad técnica es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y conocimientos en un campo especializado. La habilidad humana es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos.

La habilidad conceptual es la pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organización. Si bien todas estas habilidades son necesarias, su importancia dependerá, sobre todo, del rango del gerente en la empresa. La habilidad técnica suele ser la mas importante para la gerencia de primera línea, la habilidad humana la mas importante para la gerencia media y la habilidad conceptual la mas importante para la alta gerencia.

A los gerentes se le exige poseer dotes de liderazgo, para que sean capaces de influir sobre los empleados y dirigirlos hacia objetivos comunes. También se les exige capacidad de innovación para que sean capaces de renovar el negocio que administra cada vez que haga falta y par incursionar en nuevos negocios que amplíen los horizontes de la empresa.

Los gerentes de hospitales deben tener una visión estratégica, que le permita asegurar una distinción entre aspectos esenciales del éxito y la supervivencia de la empresa de salud. Ayuda mucho la motivación por el poder, que conlleva a la motivación al logro y una obsesión por lograr los resultados deseados ante cualquier adversidad que se les presente.

GERENCIA Y GESTIÓN HOSPITALARIA.
La nueva gerencia en salud considera a los hospitales como empresas productoras de procesos-servicios de salud que requieren de un manejo empresarial que conlleve una rentabilidad social, el caso de los nosocomios públicos, y económica para los hospitales privados. Bajo este enfoque la mercadotecnia en salud es una herramienta de gestión que procura la satisfacción de las personas, usuarios o clientes, y que tiene a la calidad como meta.
Todo ello surge en ese entorno en el que cualquier organización, y el hospital no es una excepción, se encuentra necesitada de adecuar permanentemente su capacidad de respuesta, de mejorar su competitividad, básicamente por la vía de optimización de los recursos, y por la vía de la mejora de los procesos de gestión y producción.
En los últimos años hemos transitado del concepto de “Usuario” al de “Cliente”, lo que significa una mayor orientación de los servicios de salud a las necesidades, preferencias y expectativas de los ciudadanos, teniendo en cuenta la perspectiva de los profesionales y los objetivos de la organización (Priego Álvarez, 1995). Sin embargo, hoy en día muchos todavía se cuestionan el porque hablar de la mercadotecnia en los hospitales públicos, donde se da la impresión de que las “fuerzas del mercado” intervienen poco, y donde parece que los directivos tienen que pensar más en como frenar la demanda que en conseguir clientes.
En respuesta a lo anterior, baste señalar que la mercadotecnia como elemento clave, explicativo del comportamiento en las organizaciones, encierra un gran valor como instrumento de cambio, de mejora del comportamiento, y por tanto de avance hacia unos resultados cualitativos y cuantitativos de la organización.
La Mercadotecnia Sanitaria es un ejercicio profesional y una disciplina de la gestión cada vez más tecnificada, cuya esencia radica en que se vincula directamente a la gestión del hospital. Y es este último punto el principal argumento para su aplicación.
Los hospitales públicos presentan un número cada vez mayor de problemas que pueden ser comprendidos y ayudados a resolver con acciones mercadotécnicas. La Mercadotecnia externa puede atraer clientes hacia los servicios, así como orientar su mejor uso; puede desincentivar un consumo excesivo haciendo demarketing (p.e. en el caso de saturación de los servicios de urgencia por una demanda de urgencias no verdaderas); permite conocer la imagen que tienen los consumidores sobre los servicios hospitalarios y puede influir sobre ella, creando una imagen institucional propia y un posicionamiento positivo con una clara diferenciación de los servicios; al igual que ayuda a traer recursos externos. La Mercadotecnia interna procura la motivación del personal; ayuda a hacer un mejor uso de los recursos existentes y permite el desarrollo de una filosofía de calidad.
Clarificando conceptos, habría que entender que la Mercadotecnia Hospitalaria es la gestión de un intercambio entre el hospital y los ciudadanos (usuarios potenciales y reales) para conseguir el bienestar deseado. Esta orientación tiene como clave la determinación de las necesidades y valores de la población objetivo (mercado meta) a fin de conseguir el deseado nivel de satisfacción. Pero esta adaptación, apunta March-Cerdá “no se estructura en base a logotipos y eslóganes, no basta con crear servicios de información al usuario. No es suficiente con llenarnos de la boca de la palabra cliente. Es necesario dar un vuelco, un cambio, una reorientación”.

LÍNEAS DE GESTIÓN HOSPITALARIA ORIENTADAS AL MERCADO.

La gerencia de hospitales requiere, como se ha mencionado, de una nueva orientación basada en el mercado que se puede estructurar en varias líneas:
• La primera, que habla de la necesidad de que el hospital cambie de orientación hacia uno más sensible, más cercana al cliente, buscando un intercambio de servicios y programas basados en los valores y contravalores que percibe el usuario.
• La segunda, que se acerca a los pacientes y familiares en función de un estudio de las preferencias, necesidades, expectativas de los usuarios con el fin de satisfacerlas, valorando en ellas la realidad percibida en función de las necesidades personales y las experiencias anteriores.
• Una tercera, que plantea establecer estrategias diferentes en función de públicos distintos. Lo que implica segmentar el mercado, teniendo en cuenta entre otras variables, los horarios de transporte para la gente que se desplaza para consultas externas y que procede de sitios distintos, las necesidades de los pacientes en función de la edad, el nivel socioeconómico.
• Una cuarta, que intenta responder a las necesidades de los clientes mediante un conjunto de actividades que tengan en cuenta, el servicio, no en sí mismos, sino en función de cómo lo percibe el cliente y cómo se pone en disposición de los posibles usuarios. En ello habría que valorar las fases del proceso por las que pasa el usuario para obtener un servicio de calidad.
• La quinta, que busca integrar a los profesionales en el proyecto, en base a un reequilibrio de poderes que mejore la gestión de recursos humanos, utilizando un estiló diferente de gestión, jugando con la comunicación interna como uno de los elementos fundamentales.
• Y la sexta que pretende romper con el aislamiento hacia fuera de los servicios sanitarios, intentando implementar la frase de que, además de hacerlo bien hay que hacerlo saber.
Todo lo anterior conlleva a estar atentos a las necesidades de los clientes y ser consientes de ellas; es decir, estar cerca del usuario pendientes del antes y después de entrar en nuestro hospital.
Este planteamiento no debería entenderse desde la óptica del servilismo médico de que “el cliente siempre tiene la razón”, ni de que la oferta de servicios de nuestros hospitales no tendría porqué mejorarse, ya que es suficientemente buena en si misma y sólo le faltaría una buena promoción. Lo que hay que pretender es dar una orientación de servicio y al cliente; esto significa atender y asumir que la percepción que la población tiene de los servicios del hospital , no se ha creado sólo por las noticias que han aparecido en los medios de comunicación, sino que la misma se ha generado en gran parte a través del contacto directo de los usuarios con los profesionales que trabajan en los servicios, la asistencia sanitaria que se presta y la valoración de la calidad de la misma (no sólo técnica sino también ligada a los aspectos de funcionalidad en la espera, en el trato, en la comunicación, en el edificio, en el entorno).
Este camino nos lleva a buscar directivos que tengan delicadas habilidades de negociación, de comunicación, del arte de persuasión, de la ciencia del escuchar, de la entrada a la participación y al diálogo, de la habilidad de crear un sentido de propósito de cambio para saber trabajar con los médicos, enfermeras, enfermeras y demás profesionales de la salud, conseguir acuerdos con los medios masivos de comunicación (p.e. prensa) y grupos locales.
Para conseguirlo, las estrategias del marketing deben tener en cuenta un conjunto de elementos organizacionales, presupuestarios, de infraestructura y de personal. Dichos planteamientos debería de tener en cuenta el conjunto básico de servicios que se deberían ofertar desde las diferentes unidades del hospital, teniendo en cuenta las características y atributos ligados a la fiabilidad técnica y a la capacidad de respuesta, junto aspectos de costos, consideración “cortesía de trato, grado de comprensión del problema del usuario), accesibilidad, disponibilidad horaria y comunicación (comunicación fluida paciente, personal médico y paramédico y familiares-servicio ) e imagen de los mismos (credibilidad e imagen ) que ayuden a marcar un posicionamiento de los servicios del hospital.
Teoría de la Gestión Hospitalaria.
Actualmente con matices propios y particulares del mercado, también se puede hablar de la evolución de la gestión hospitalaria, en la que cabe diferenciar tres enfoques históricos que muestran un cierto paralelismo con los paradigmas estratégicos ya descritos (ver cuadro 3).
En tal sentido el paradigma industrial puede hacerse coincidir en su crecimiento con el momento en que la cobertura sanitaria estaba limitada y los hospitales prestaban sus servicios en redes dispersas que se financiaban de diversas maneras (o vivían de la caridad).

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN HOSPITALARIA

En esencia se podría decir que los hospitales tenían una función aislada, en unos casos, o se constituían en un simple soporte del quehacer medico, con una estructura que necesitaba una cierta administración, gerencia y gestión, que se asumía en forma particular y poco organizada por los médicos. En este sentido Temes, en su texto de Gestión Hospitalaria expresa:
El nacimiento de los sistemas públicos de seguridad social, basados en los mutualismos preexistentes cuyos anclajes se hunden en lo gremial, no marca, contrariamente a lo que podría pensarse, el advenimiento del paradigma de la planificación estratégica, sino, muy por el contrario, la culminación del paradigma industrial (p.36)
Con una clara proyección hacia la población trabajadora que se ocupaba en las fábricas industriales, su enfoque se orienta hacia el cuidado de uno de los factores básicos de la producción (la clase trabajadora), sin que se pueda decir que existiese una planificación de los propios sistemas orientada hacia la mejora de la salud de la población en general y a la que siguiese una planificación racional de la distribución y gestión de los recursos hospitalarios. Tras la II Guerra Mundial, también se perfeccionan estos primeros sistemas sanitarios públicos y surge la Planificación como Herramienta de Gestión Hospitalaria.
Los problemas y las distorsiones inherentes al mercado sanitario se encuentran en el origen de un retraso entre el modelo empresarial y la gestión hospitalaria, que ha generado una distancia evidente entre servicios sanitarios y la transformación del entorno poblacional.
En este sentido el propio concepto de necesidad, y su diferenciación de lo que podría considerarse como consumo sanitario, resulta una variable difícil de manejar por los sistemas sanitarios de los países en los que existe una cobertura pública. Desde este punto de vista es ya clásica, la diferenciación entre necesidad sentida, necesidad expresada, necesidad normativa y necesidad real, que ilustra las dificultades del proceso de planificación sanitaria.
Por otra parte, tampoco se pueden considerar ilegitimas las aspiraciones de los usuarios en el sentido de desear servicios que no se limiten a la mera satisfacción de sus necesidades, sino que sea accesibles, de trato adecuado, apreciables técnicamente, de calidad humana y altamente desarrollados.
El concepto de hospital como empresa de servicios, que se esta imponiendo a juicio de los investigadores apunta hacia la importancia que tienen estas aspiraciones de sus usuarios, que quieren algo mas que un tratamiento de sus dolencias. Tal como señalo Aldeguer (1999) en su texto gestión de producción hospitalaria;
El problema de los hospitales, tanto del sistema publico como del privado, es si la búsqueda de esta satisfacción del cliente puede sumarse a los términos existentes que están conduciendo a una escalada del gasto sanitario del que podrían llegar a suponer un factor inflacionario importante. Así, una competitividad salvaje entre hospitales basada en elementos extraasistenciales podría conducir, paradójicamente, a un incremento de los costes en lugar de su disminución (p.39)
Si el razonamiento que antecede es correcto, entonces el problema de la asimetría en la información de los usuarios (necesidad percibida versus necesidad real) podría hacer de catalizador de un alza en los costes que, aunque siempre se pudiese matizar, para lograr mejoras en la gestión, terminaría siendo muy peligroso.
En este contexto, debe estar muy claro que, si bien la misión de los hospitales ha de abandonar su enfoque clásico de combatir la enfermedad para centrarse en las aspiraciones de los enfermos, no debe tampoco olvidar su compromiso en el conjunto de la sociedad. En el cuadro 4, se presenta la evolución de la misión de los hospitales dentro de una empresa de servicios sin dejar de lado ninguna de las variables ya mencionadas.
Los planteamientos realizados hasta ahora, han sido dentro de un contexto de los sistemas sanitarios en los que se encuentran inmersos todos los ciclos empresariales, factores del macro ambiente económico y necesidades de la población. Sin entrar a considerar la diversidad de sistemas existentes, si podemos señalar que cualquiera de ellos es siempre la resultante, en un momento histórico dado, de la interacción entre los elementos que son recogidos y presentados en el cuadro 5.

MISIÓN INTEGRADA DE LOS HOSPITALES
Resumiendo las apreciaciones, la sociedad se convierte en depositaria de ciertos valores, los usuarios o pacientes tienen unas aspiraciones, las organizaciones sanitarias, poseen normas, por la que se rige su funcionamiento, y los profesionales sanitarios (supuesto axiológico)
Al lado o por encima de lo anterior, se describen códigos deontológico y reguladores de su práctica profesional que, aunque se encuentren basados en el nivel actual del conocimiento científico, pueden tener en cada momento un carácter de imperativo ético que condiciona completamente la naturaleza de las prestaciones sanitarias.

CONTEXTO HOSPITALARIO.

Al crear una empresa hospitalaria, y al dirigir cada día su actividad, lo mas importante es saber que es lo que se pretende alcanzar y como hacerlo. Es muy difícil, que una empresa de este tipo tenga éxito si no define claramente sus objetivos y metas e identifica las estrategias y los recursos necesarios para alcanzarlos. Y es a los médicos gerentes, a quienes les corresponde hacer esas definiciones.

Los objetivos son los grandes logros que la empresa hospitalaria debe alcanzar para asegurar su continuidad como prestadora de servicios, incluso de esta forma se asegura su supervivencia como ente prestador de salud. La definición de los objetivos de la empresa hospitalaria debe incluir el mercado, sectores poblacionales, ciclos de vida productiva, tendencias de las enfermedades, practicas de prevención para la morbilidad mas frecuente en las zonas, comportamientos quirúrgicos de patologías, actividades a realizar, servicios necesarios, zonas geográficas de influencia poblacional y recursos disponibles.

Las metas son objetivos concretos, medibles, que deben ser alcanzados en un periodo de tiempo con la finalidad de que la empresa hospitalaria alcance sus objetivos generales. La estrategia es el conjunto de actividades ordenadas que deben ser cumplidas a objeto de que la empresa hospitalaria logre sus objetivos y metas. Las estrategias pueden incluir acciones como la creación de nuevos servicios, expansión de infraestructura, expansión geográfica de población, incremento de cobertura, y mejor accesibilidad a servicios.

Las estrategias de las empresas hospitalarias, en términos generales consisten en: a) aprovechar las oportunidades en el sector salud, b) evitar o asumir los riesgos derivadas del proceso salud-enfermedad, c) establecer un balance adecuado entre profesionalización del acto medico-diversificación-e integración, d) utilización de alianzas estratégicas y fusiones para obtener sus metas, y e) la estructura organizacional mas adecuada para sus fines.

Todo proceso de definición de objetivos, metas y estrategias debe estar precedido por una clara definición de la misión y visión de la empresa hospitalaria. La declaración de la misión es una declaración de la “razón de ser”. En esencia, constituye las respuestas a la pregunta : ¿ cual es nuestro propósito ?. La misión deja claro la naturaleza de la empresa y resuelve opiniones divergentes. Los elementos esenciales de una misión incluyen una definición calara de: a) sus usuarios, clientes o pacientes, b) servicios, c) mercado de salud, d) filosofía asistencial, y e) valores que se practican.

La declaración de la visión es importante para establecer los objetivos de la empresa hospitalaria a largo plazo y alinear a toda la organización en esa dirección. La declaración de la visión generalmente incluye el establecimiento de la posición que se desea alcanzar a largo plazo y la definición del aporte que piensa hacer a la sociedad.

Ambas declaraciones, sirven para: a) crear una imagen favorable del hospital, b) para que los empleados tengan claro sus propósitos y c) para definir su contexto de actuación. Lo contrario es erróneo y evita que se logren los resultados deseados.

Planificación Estratégica en Hospitales

El proceso de planificación en servicios de salud tienen cuatro elementos que se deben destacar: 1.-El tiempo; 2.-El espacio; 3.-El modo y 4.-La satisfacción de las necesidades de salud de la población. En cuanto al primero hace referencia al momento de vigencia del proceso de planificación, que debe surgir de la decisión política de planificar.

En el fondo, la planificación estratégica comprende la definición de las acciones necesarias para pasar de la situación actual a una situación deseada como objetivo. Las etapas de planificación estratégica suelen ser : 1) análisis del entorno , 2) análisis de los recursos internos , 3) balance del análisis del entorno y del análisis de los recursos internos , 4) definición de los objetivos corporativos , y 5) selección de las estrategias corporativas.
El fundamento del análisis del entorno consiste en conocer el conjunto de circunstancias especiales que acompañan o rodean la situación o estado de la empresa hospitalaria. El análisis de entorno incluye la consideración de las principales fuerzas económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas que pueden influir en la gestión hospitalaria.

El entorno tiene sus particularidades de acuerdo con la naturaleza de su razón social, localidad donde se desarrollan los servicios y los sectores poblacionales a atender. Estas particularidades están afectadas hoy por las tendencias de cambio acelerado, la globalización, la revolución informática y el predominio de alta tecnología.

Una de las características resaltantes de los tiempos actuales es la rápida variación de las condiciones políticas, económicas, sociales y tecnológicas del entorno. En particular, los importantes cambios políticos de los últimos 18 años (1990-2008), que han hecho posible modificaciones constantes en la misión y visión de los hospitales. Cambios propios del siglo XX, de la era moderna de los hospitales en su paso hacia la postmodernidad, estableciendo nuevos enfoques orientados a la búsqueda de herramientas de gerencia, gestión y administración hospitalaria, para enfrentar los retos en atención hospitalaria en el siglo XXI.

Los grandes cambios tecnológicos y el crecimiento de la tecnología de la información han sido verdaderamente explosivos y muchos consideran que se trata de una autentica revolución que esta ejerciendo su influencia no solo en las empresas de todo tipo sino que cada vez surgen nuevas tecnologías y equipos que modifican y mejoran radicalmente los procesos de atención medica y la producción de servicios.

Estas y otras tendencias deben ser tomadas en cuanta para el proceso de planificación estratégica, para determinar como afectan y como pueden aprovecharse de ellas. En el proceso de planificación estratégica deben imaginarse o construirse escenarios o caracterizaciones futuras del entorno analizado, como resultado de las tendencias y de los cambios probables. Este proceso de construcción de escenarios supone la simulación del ambiente futuro y el pronóstico de los eventos más probables, más desfavorables y más favorable. Como resultado del análisis del entorno, se deben determinar las oportunidades y las amenazas que este ofrece al hospital.

El espacio seria la delimitacion geográfico-poblacional cubierta por los servicios de salud, por ejemplo un municipio, un departamento. El modo hace referencia a las técnicas y las formas como se va a planificar. La satisfacción de necesidades de salud de la población se refiere a la finalidad o como lo definen otros autores a la imagen objetivo del proceso planificador.

El enfoque estratégico busca privilegiar la estructura de los objetivos, reconocer las categorías de complejidad, la fragmentación, incertidumbre, conflictos y dependencias de otros servicios. También se deben considerar el poder envuelto en un proceso planificador, admitir la existencia de diferentes fuerzas sociales, la necesidad de integrar elementos normativos que corresponden al “deber ser” (ontologico) y componentes estratégicos del “poder ser”, en una actitud anticipativa y exploradora que nos permita crear situaciones futuras, intermedias y finales, que se corresponden con la situación objetivo probable y deseable para la fuerza social que planifica.
La planificación estratégica, es un proceso mediante el cual se obtiene información, a partir de la cual se elaboran los fines, se utilizan recursos para elaborar planes para después ejecutarlos (visión del estratega). Los fines se deben interpretar como la situación objetivo ideal, pero plenamente realizable. Se trata de poder cambiar los momentos para cambiar la realidad.
Los principios para el Proceso de Planificación Estratégica (PPE), se derivan de: 1) Un diagnostico, para conocer donde estamos, a donde queremos llegar y el como lo podemos hacer; 2) El planteamiento de alternativas, 3) Posibilidad de cambio sobre la marcha (diferencia con la planificación normativa), 4) Análisis del proceso causal, 5) Análisis de las variables, 6) Compromiso con el “como” y 7) Compromiso con el cambio.
La consecuencia inmediata de la existencia de varios actores en la realidad, es que la planificación no puede identificarse con el acto de producir una norma. El cumplimiento del “deber ser “de un actor (supuesto ontologico), representado por el conjunto de aspiraciones, valores (supuesto axiológico), objetivos y medios necesarios para alcanzarlos, tiene que enfrentar el problema de vencer la resistencia activa de los oponentes.
La planificación no se agota en la coherencia que puede establecerse entre medios y objetivos para logar un buen diseño. El plan estará sujeto a las restricciones recurrentes de oponente y recursos. La calidad técnica en el diseño de un plan no garantiza su éxito. Su mayor o menor cumplimiento no es tan solo un problema de diseño. Este se resuelve en la lucha política. Cuando el plan no se cumple, quiere decir que el diseño y el “plan de oro” se han impuesto, por eso normalmente planificación supone algún tipo de conflicto.
En la planificación estratégica o situacional, el acto planificador es solo una parte del diseñar y ello precisa una instancia para hacer ese cálculo, es así como se distinguen 4 momentos. Los momentos de la planificación estratégica se pueden describir como procedimientos dentro de los planes con alto grado de reflexión sobre los aspectos y factores que intervienen, a saber:
1.-Momento Explicativo: M1, (fue, es y tiende a ser)
2.-Momento Normativo: M2, (debe ser)
3.-Momento Estratégico: M3, (puede ser) y
4.-Momento Táctico Operacional: M4, (hacer).
Estos 4 momentos se desarrollan como un proceso en conjunto y estrechamente articulado, donde cada momento tienen como referencia a los otros tres para sustentarse y que suponen un orden predeterminado, como se detallan a continuación:
MOMENTO EXPLICATIVO:
1.-Análisis situacional en contexto real (situación observada)
2.-Identificación de los actores comunitarios y sociales relevantes
3.-Identificación de necesidades y problemas por los actores.
4.-Explicación situacional (flujograma situacional)
5.-Selección de prioridades y ordenamiento
6.-Definición, descripción y explicación de problemas
7.-Identificación y selección de Nudos Críticos (NC).
MOMENTO NORMATIVO:
1.-Situación Objetivo (SO): situación deseada
2.-Definición de la Situación Objetivo (visión-misión)
3.-Programa Direccional
4.-Diseño de Proyectos
5.-Definición de acciones
6.-Análisis de viabilidad (política, técnica, operativa)
MOMENTO ESTRATEGICO:
1.-Análisis de la Viabilidad (política, económica, organizacional)
MOMENTO TACTICO-OPERACIONAL:
1.-Análisis de coyuntura
2.-Evaluación de impacto
3.-Dirección Estratégica
4.-Gerencia Estratégica
5.-Presupuestos-programas
Momento explicativo. Es aquel en el cual el actor que planifica esta permanentemente indagando sobre las oportunidades o problemas que enfrenta e intentando explicar las causas que las generen. Este momento equivale al llamado Diagnostico de Situación de la planificación normativa. Los submomentos correspondientes son el análisis situacional y la explicación situacional.
El momento explicativo se refiere a la explicación de la situación por un actor que planifica, a la caracterización de cómo fue, como es y como tiende a ser la situación.
El análisis situacional inicia todo proceso de planificación, en el, un actor social, inserto en una realidad, sintetiza alguno de sus elementos o hace una apreciación de los mismos. Esta apreciación de la realidad hecha por un actor en relación a las acciones que proyecta producir para preservar o alterar la realidad en que vive, es lo que constituye para el una “situación “. El análisis situacional plantea la compleja tarea de seleccionar problemas, desechando otros, para explicar seguidamente las causas de los problemas.
Se cumple con la participación de todos los actores sociales, cuando se examinan en la primera “asamblea de ciudadanos”, los problemas que aquejan a la comunidad y plantea las posibles soluciones. Dicho análisis que los actores realizan de los problemas, implica que ellos identifican su posición de acuerdo a su escala de valores, aparato ideológico, experiencia, intereses y/o aspiraciones. Las formas de abordar un problema depende la consideración de los actores, se puede enfrentar en su espacio pertinente, disolverlo en un espacio superior, controlarlo transitoriamente actuando sobre el espacio donde se expresan sus manifestaciones o ignorarlo.
Desde el punto de vista de la planificación, un problema no es mas que una brecha entre una situación real que tienen características negativas y una norma o situación que se desea alcanzar. En este sentido un problema puede ser evitable e inaceptable. Ahora bien, además de la evitabilidad e inaceptabilidad, los problemas también tienen la característica de la relatividad. Lo que es problema par un actor social, no necesariamente lo es para otro.
Identificados los problemas por los actores en compromiso, se procede a interpretar las causas de cada problema y en su conjunto, obteniendo el flujograma situacional. Este submomento se cumple a través del juicio de un grupo de trabajo específico o un comité. Es fundamentalmente un grupo de expertos, que se constituye con técnicos de los diferentes actores ya agrupados anteriormente como actores sociales relevantes.
La constitución del grupo de expertos debe ser el resultado de una nominación democrática de cada grupo de actores sociales relevantes. Este grupo de experto puede tomar un nombre y actuar además, como un órgano asesor o consultor de la comunidad.
La definición, descripción y explicación de los problemas, se realiza desarrollando una técnica que se formaliza en un “flujograma situacional “, que consiste en un diagrama donde se presenta la causalidad sistemática captada por las experiencia, por el conocimiento sistemático teórico-practico y por la verificación empírica de algunas relaciones causales. En este flujograma se intenta explicar problemas parciales, conjuntos de problemas o la situación inicial del plan. Se ofrece una explicación mediante la lógica del proceso de producción social.
El momento normativo. Es aquel en el cual el actor que planifica diseña como debe ser la realidad o la situación, es un momento donde es frecuente confundirse con la planificación tradicional y su totalidad. Es el momento que se mueve en el plano del “debe ser “(supuesto ontologico de los actores y planificadores). El momento normativo se centra en la eficacia direccional de las operaciones para alcanzar la Situación Objetivo (SO) y no como en la planificación normativa que se concentra en el problema por comprobar.
El momento normativo contiene la descripción de la situación objetivo o del deber ser y la propuesta de acción del actor, para alcanzarla.
Es el momento o instancia del diseño del contenido propositito del plan, que precisa la realidad en contraposición con los problemas. Implica el diseño de estrategias, el proceso de toma de decisiones, el control y la evaluación. Podemos apreciar así, que en el momento normativo, también están presentes los otros momentos.
Desde que se inicia el proceso de selección de problemas se colocan en juego un conjunto de criterios valorativos que son, básicamente, normas sobre lo deseable y que en alguna forma se contrastan con la realidad actual y previsible. Es, prácticamente, imposible para un actor social tener conciencia de la situación actual y seleccionar problemas sin tener en ese momento una visión inicial del debe ser o, en otros términos de la situación y la Imagen Objetivo (IO).
La situación objetivo es la que marca la direccionalidad de una estrategia. Los objetivos son las variables terminales que marcan la direccionalidad (que) y el alcance (cuanto) de la SO. Los objetivos son el vector de resultados, como se señalo en párrafos anteriores, que esperamos alcanzar con el plan. Las condiciones situacionales que cada uno de los planos ofrece (reglas, acumulaciones y flujos), son necesarios para que se obtenga el vector de resultados, y complementa el resto de la SO.
Cuando el conjunto de objetivos adquiere un rango estructurado se habla de Conjunto Estructurado de Objetivos, traduce un componente mas de la SO, no llega a considerarse el todo. El otro gran componente es, precisamente, el espacio general, particular o singular en donde se dan las reglas básicas, las acumulaciones y los flujos que caracterizan la nueva situación. Las propiedades inherentes a la SO son:
1. Dimensión totalizadora y no incremental. La SO es concebida como una totalidad situacional imaginada.
2. Potencialidad de agregación-desagregación. La SO tendrá carácter general y difuso, pero también especifico.
3. Disyuntiva flexibilidad –rigidez. Como proceso dinámico mantiene una visión cambiante.
La situación objetivo debe ser reelaborada periódicamente, de acuerdo a las modificaciones ocurridas en el tiempo y el espacio de la situación inicial, así como, del carácter especifico de los problemas y sus explicaciones. En lo cualitativo, la SO admite un espacio de calificación normativa, mientras que la situación inicial exige una explicación exenta de ambigüedad.
En lo cuantitativo las normas que concentran la SO serán, por lo general, rangos numéricos e, índices, mientras que la situación inicial se requiere de indicadores numéricos puntuales. La SO esta orientada a la Utopía concreta (ideologizada) y no a la Utopía abstracta que es la Imagen Objetivo.
La situación objetivo es una proyección (prospectiva), es lo que el grupo desea, por ende puede estar en diferentes escenarios, en relación a diferentes proyectos, y puede diseñarse a corto, mediano y largo plazo, y finalmente debe ser flexible, atractiva, posible y creíble.
En la planificación estratégica, el concepto de escenario sirve para lidiar con la incertidumbre que esta presente en todo proceso de planificación.
La situación objetivo se compone de juicios de valor que representan el deber ser y por elementos prescriptitos que se fundamentan en la investigación –ciencia y conocimiento.
Un escenario es, entonces, ese contexto situacional del programa direccional, así como es posible identificar múltiples escenarios, es necesario pensar distintas trayectorias alternativas para cada uno de los escenarios relevantes que se pueda construir.
Entonces, en lugar de intentar adivinar el futuro en que se han de realizar las operaciones que conforman el programa direccional, el plan debe situarse en varios escenarios posibles y relevantes.
Un escenario intenta identificar el o los contextos más probables en los que puede desarrollarse el plan. Es un relato coherente del contexto no controlable del plan y de las opciones que tienen el actor para decidir su acción.
Los objetivos propuestos están interrelacionados, no es posible alterar los problemas sin modificar el sistema que los produce. Por lo tanto la SO se plantea en una dimensión totalizante, que no puede ser concebida como una serie de cambios específicos, sino como una nueva situación donde el cambio, en uno de los elementos del sistema supone la modificación de los otros elementos relacionados con el.
El programa direccional es el instrumento metodológico que considera todas las operaciones que el plan busca materializar simulando su aplicación a partir de la situación inicial para constatar la dinámica de cambio que desata, para cotejarla con aquella necesaria para alcanzar la SO. Aquí es donde surge el concepto de potencia de cada operación y del conjunto de operaciones del plan como operadores de cambio capaces de lograr que la situación resultante coincida con la SO.
El programa direccional es un conjunto de medios o actos de intervención social capaces de gestar una dinámica causal de cambio situacional hacia el curso, dirección y viabilidad necesarios y suficientes para alcanzar, con buena aproximación cuantititativa y cualitativa la SO, en el área de salud y en la sociedad en su Conjunto, donde los problemas tienen un carácter multidisciplinario y multifactorial.
Fundamentalmente, cuasi estructurados, el programa direccional y la SO, no se puede proponer la plena seguridad de su transformación, sino que se mueve en un espacio de incertidumbre, en donde se buscara la mayor eficacia de las operaciones y acciones; pero siempre existirá una probabilidad menor a uno, en el fondo, el programa direccional es una apuesta razonada.
El momento estratégico. Consiste en la construcción de la viabilidad de la propuesta. En consecuencia el problema de la viabilidad del plan esta presente en todos los momentos del proceso de planificación, pero es dominante en el momento estratégico y sus acciones (esquema 3). En este momento el actor analiza las formas de sortear los obstáculos y restricciones que se oponen a la ejecución de los proyectos y operaciones seleccionados por su eficacia direccional.
En este momento, la estrategia es un medio para encadenar situaciones crecientemente favorables, usualmente es empleado en su forma derivada para denotar algo prioritario, en relación a la dedicación o atención que se le debe prestar. En otras circunstancias se usa para señalar el camino elegido para desarrollar una acción, en este caso de persigue optimizar la relación recursos-objetivo, base de la propuesta.
En materia de formulación de estrategias no existen recetas que puedan seguirse, pero si ciertos principios básicos que conviene tener presente; a) Apreciación eficaz de la situación ; b) Adecuación de la relación recursos-objetivos ; c) Concentración y continuidad estratégica ; d)Economía de recursos ; e)Conocimiento y valor del otro ; f) Valoración multitemporal y multidimensional ; g)Encadenamiento de estrategias ; y h)Evitar lo peor tiene prioridad .
La naturaleza del momento estratégico, es la construcción de la viabilidad del plan que esta presente en todos los momentos del proceso de planificación. El análisis de viabilidad se concentra en la relación que existe entre el “debe ser del plan y el puede ser “, entre lo ontologico y lo pragmático.

TIPO DE ACCIONES ESTRATÉGICAS.
El momento estratégico articula el “debe ser “, con el “puede ser”. En el espacio de un sistema local de salud , los problemas de viabilidad mas importantes llegan resueltos y los que restan por resolver deben enfrentarse bajo las restricciones que impone el sistema en el espacio de determinación general, por consiguiente a nivel local el análisis debe ser informal y muy simplificado.
Desde el punto de vista de la estrategia competitiva ideal, el nacimiento de un problema se consolida en las deficiencias sociales (pertinencia social), bajo criterios de: polos de excelencia deseados, centros de investigación comunitarios, intercambio de saberes y reforzamiento innovador.
El análisis de viabilidad no es estático, no se refiere a ejecutar hoy las operaciones en su programa direccional, sino a las posibilidades de construir la viabilidad al plan a partir de una situación concreta. El calculo estratégico se hace mas complejo a medida que se amplia el espacio donde la acción del actor es pertinente.
Cuando se planifica desde el gobierno del Estado, las variables y la complejidad del calculo son mayores que las de un actor de salud, sin embargo no puede obviarse ese calculo estratégico, aunque a algunos actores les basta asumirlos como una forma de pensamiento permanente, en igualdad de condiciones los actores presentaron una matriz FODA, que constituyo para el estudio parte de la situación encontrada
Para intentar materializar el programa direccional, es posible pensar en las siguientes estrategias: a) Estrategias de cooperación con otros actores sociales, b) Estrategias de cooptación con otros actores sociales y c) Estrategias de conflictos sujetas a mediación y negociación.
La estrategia posibilita que los cambios de situación avancen a un objetivo. La matriz FODA, es una herramienta de información gerencial y de decisión, por medio de la cual se aproxima el estratega a un diagnostico externo (matriz de Evaluación de Factores Externos –EFE-), e Interno (matriz de Evaluación de Factores Internos – EFI-), para luego convertir la información obtenida en definición de objetivos estratégicos y posteriormente en un plan con direccionalidad y pensamiento estratégico.
El análisis externo del Hospital Ranuarez Balza se centro en las Oportunidades y Amenazas y la evaluación del entorno (matriz EFE), también llamado análisis ambiental del entorno y los factores, procesos y agentes que afectan el futuro (visión), del proyecto.
La categoría Oportunidad, facilito y contribuyo al cumplimiento de la misión y visión. La categoría Amenaza, limito e impidió el cumplimiento de la misión y visión. Siguiendo la misma metodología de la matriz EFI, se utilizaron las mismas capacidades para el análisis.
La matriz FODA, permitió entrecruzar los indicadores externos de amenazas y oportunidades (A-O), con los indicadores internos de debilidades y fortalezas (D-F), con la finalidad de preparar la formulación de las estrategias de la gerencia Hospitalaria.
La generación de una serie de estrategias alternativas, se obtiene de la comparación de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA). La alternabilidad de estrategias, se fundamenta en las Fortalezas, con el fin de explotar Oportunidades, contrarrestar Amenazas y corregir Debilidades.
La premisa implícita en el análisis FODA, es que un plan estratégico se elabora considerando de manera simultánea e interrelacionada, el entorno de las comunidades con sus capacidades internas. Para esto se buscaron 4 tipos de relaciones entre los indicadores externos y los internos que traducen una forma de operacionalizar las estrategias:
1.-Relaciones FO: Fortalezas con Oportunidades.
2.-Relaciones DO: debilidades con Oportunidades.
3.-Relaciones FA: Fortalezas con Amenazas.
4.-Relaciones DA: Debilidades con Amenazas.
El procedimiento para establecer la planificación estratégica metodológicamente fue:
1. Encontrar el punto mini-MAXI: minimizar debilidades / Maximizar oportunidades. La estrategia es DO,
2. Encontrar punto mini-mini: minimizar debilidades / minimizar amenazas. La estrategia es DA,
3. Identificar los puntos o escenarios de riesgo,
4. Planeamiento estratégico a largo plazo,
5. Fijar políticas impulsoras : logros de objetivos,
6. Identificar punto optimo : FO / fijar el plan de desarrollo o plan rector,
7. Identificar punto critico: DA / máximo riesgo o plan de contingencia (estratégico para A, táctico para D).
El proceso de planificación es continuo. No puede decirse que tiene un comienzo ni un final claramente diferenciado, pero pasa por distintas instancias, ocasiones o coyunturas. Por esta razón, la planificación situacional utiliza el concepto de “momento”, en lugar de etapa, para referirse a las distintas instancias u ocasiones por las que pasa el proceso de planificación de un modelo de gestión.
Ese paso del proceso de planificación por los distintos momentos es en realidad un dominio transitorio de cada uno de ellos sobre los otros que, sin embarbo, están siempre presentes para apoyar el calculo correspondiente en cada uno de las instancias.
Al referirnos a momentos nos inclinamos a indicar instancia o coyuntura que domina o sobresale de un proceso continuo o encadenado. En el proceso de planificación, los límites de los momentos no son precisos puesto que un momento contiene a otro.
Los planes estratégicos sirven para contrarrestar los efectos de peligros potenciales en las actividades del planificador, ya que están centrados en estrategias proporcionados por los actores involucraos en el proceso de desarrollo local.
Este plan alterno puede ponerse en marcha una vez aprobado por la gerencia que lo produjo, sobre su desarrollo pueden hacerse correcciones a las desviaciones en forma oportuna, esto lo diferencia del plan normativo.
Los planes son la base del control, sin planes el control no es posible. Con mucha frecuencia los planes estratégicos y los presupuestos entran en conflicto. Con demasiada frecuencia los presupuestos se basan en los presupuestos del año anterior más que en el plan estratégico.
Muy a menudo los presupuestos se preparan sin un plan de acción específica para implantar la estrategia.
Se recomienda, seguir una serie de pasos para las corregir las desviaciones:
1. Identificar hechos favorables y desfavorables que podrían afectar la estrategia.
2. Especificar los puntos de arranque o alertas , determinando donde pueden ocurrir las contingencias
3. Evaluar el impacto de cada contingencia
4. Estimar cuanto de aprovechara , eliminara o resolverá con cada estrategia
5. Determinar las primeras señales de alarma y verificar peligros

El proceso estratégico, se ve obstaculizado por:
1. Falta de creatividad en el desempeño (proceso), convirtiendo el proceso estratégico en un rito mecánico sin sentido, muchas veces termina el plan en una simple “orden desde arriba”. La estrategia se traduce como una extensión inadecuada del absurdo.
2. Fallas en la disponibilidad de información (practica), expresando información no actualizada, escasa, inestable con efectos perversos, aumentando el volumen pero con poca confianza en su contenido. Si la información se convierte en fuente de poder, es fácil tener una idea de lo grave que resulta para la planificación estratégica.
3. Separación o abismos en la organización (situación), indica la diferencia de comportamientos entes responsables de la elaboración de estrategias y las personas que deben ejecutarlas. Los ejecutores se sienten como peones, al solo cumplir órdenes y los responsables se sienten prepotentes y piensan que tienen el control.
4. Resistencia al cambio (actitud).

Frente a la realidad encontrada durante el estudio, compleja y difícil, se reconocen dos tipos de análisis: 1.) De Mayor Globalidad, que se corresponde al análisis general, macro, de mayor distancia y de mayor comprensión (¿que esta pasando? ¿Que queremos logar? ¿Como vamos a lograrlo? y 2.)De mayor Especificidad, equivale al análisis mas particular y especifico (¿Qué problemas tenemos? ¿Que vamos a hacer? ¿Cómo lo vamos a hacer?
Los análisis en el plano de mayor especificidad, se debe realizar en “asambleas de trabajadores”, los análisis en el plano de mayor especificidad se deben ejecutar entre “grupos de trabajo especifico, jefes de servicios, y los expertos”.
Para realizar los tipos de análisis indicados, se identifican “variables” que son guías de análisis, generan otros momentos o submomentos (esquema 4).

MOMENTOS Y PLANOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
El esquema 4, proporciona las interrogantes que se deben responder ante la propuesta de un modelo de de gerencia y gestión hospitalaria; al revisarse detalladamente se obtienen los siguientes pasos según los momentos:
Si admitimos que el campo de la planificación administrativa es la organización y el de la planificación normativa es el desarrollo, el campo de la planificación estratégica, por supuesto, es la estrategia.
La planificación estratégica si bien nace desde el ámbito militar , posee elementos que son extensivos a otras actividades incluyendo las gerenciales , como la secuencia lógica y simulada , el engaño y la sorpresa , los cambios de situación , la maniobra, la acción por previsión , la predicción , la vulnerabilidad y , el mas importante , el oponente o adversario.
La investigación hace énfasis en este enfoque , pues considera que existen argumentos para así plantearlos , tales como, el que si aceptamos que la planificación del desarrollo se hace urgente y necesaria en los países en crisis ; por la necesidad de organizar el proceso económico bajo control centralizado ; por las formas de previsión por sustitución ; por el pensar en otro o ponerse “en caso de “ , y por aparecer en situaciones de incertidumbre ; cuando no sabemos que puede ocurrir , ni quien puede ser el “ enemigo “ ni como actuara , ni que objetivos tratara de alcanzar.
El estado de incertidumbre en que vive la sociedad actual, explica el uso de viejas teorías, con incorporación de nuevos métodos, para estudiar las situaciones. También explica el resurgimiento de la planificación estratégica. El autor Corredor (2004), en su texto Planificación, proposiciones para el sXXI, explica con mucha claridad este hecho que lo coloca en una posición adelantada en el pensamiento previsivo:
Así en nuestra época, se presenta marcada por la confluencia y a veces en conflicto de dos corrientes de pensamiento: la corriente combinatoria, que tiende a dominar la complejidad por los programas y la corriente contraaleatoria, que tiende a combatir la incertidumbre por la estrategia. Hoy es mas practicada esta tendencia, tanto en el área comercial (mercadotecnia), como en empresas de servicios. En este contexto se considera la planificación estratégica como el conjunto de tácticas que tengan probabilidad de alcanzar los objetivos, (p.43-44)

Interesa explorar los nuevos caminos de la planificación, a partir de elementos, que sin ser nuevos en el tiempo, constituyen una opción para la viabilidad de los procesos sociales. Nótese que sin dejar de reconocer la importancia de la planificación estratégica empresarial, consideramos que esta es una modalidad de la planificación en las organizaciones con un elemento de incertidumbre que es la competencia, y que no compromete otro actor diferente al predeterminado.

Una de las críticas que Carlos Matus (1987), hace a la Planificación es, precisamente su carácter exclusivamente normativo, como se planteo en los antecedentes a propósito de la década perdida de los años ochenta para Venezuela. A este respecto el citado autor expresa:
El procedimiento “normativo” se caracteriza por a) una brusca discontinuidad entre historia y futuro programado, por la simple razón que, bajo esa concepción, el futuro se proyecta como un acto de voluntad normativa y la historia pasada registra el resultado de “la voluntad –posibilidad” de las fuerzas sociales en pugna; b) una desconexión entre lo necesario y lo posible. La norma plan se refiere a lo necesario y se deduce como requisito para alcanzar un objetivo. El problema de cumplir esos requisitos, incitando y controlando el sistema dentro de los márgenes posibles en cada etapa del proceso político constituye un problema ajeno al procedimiento normativo. En otras palabras, la viabilidad política del plan aparece como algo determinado y no como algo que se construye. (p-45).

Mas adelante agrega el autor, que la planificación, en el ámbito normativo deja de ser un método para decidir y actuar, y se convierte en una guía informativa. Para abandonar el marco restrictivo, tienen que redefinirse tanto en su teoría de base como en las técnicas que le sirven.
Esta redefinición implica el concepto de estrategia hacia la construcción de la viabilidad del plan y aplicar efectivamente las teorías de sistemas y de probabilidades como factores complementarios a las técnicas de programación (ver Cáp. VI, componente tecnológico de la propuesta).
A juicio de los investigadores, la búsqueda de nuevos horizontes de planificación debe situarse en la posibilidad, la factibilidad y la viabilidad del cambio. Estos tres elementos marcan la evolución de la planificación desde un proyecto posible en un enfoque de previsión programada hasta la construcción de nuevas realidades con base en el análisis y la practica de los proyectos de factibilidad.

Planificación de Situaciones

La planificación de situaciones es una respuesta a la incapacidad de producir cambios demostrables por la planificación normativa. El concepto de situación es el punto de partida del proceso planificador. La importancia que se le da a la situación como eje del procedimiento estratégico coincide con el concepto de situación en la planificación de guerra.
La forma de los planteamientos y prácticas posibles, en cada caso, nos hace pensar que la planificación de situaciones y la planificación de guerra son procesos que derivan de la planificación estratégica.
La teoría de situaciones considera que la situación es un sistema autopoietico donde existen actores con capacidad de producir hechos y leyes sociales. Como se sabe los sistemas autopoieticos, a diferencia de los alopoieticos son sistemas con autonomía para reproducirse y transformarse. Para explicar el proceso situacional es necesario precisar la terminología particular que se utiliza en la formulación de esta teoría.
La situación es el objeto de análisis y transformación, tiene dos componentes: la fenosituacion (equivale a decir la apariencia, la forma o la coyuntura) que es donde se producen los hechos observables a través del sentido común; y la genosituacion (equivale a decir la esencia, el fondo o la estructura) que es donde se producen las leyes estructurales del sistema.
En la fenosituacion actúan las fuerzas sociales, que son las agrupaciones con capacidad y voluntad de acción que poseen o controlan recursos de poder. En la genosituacion están las estructuras económico-social y su modo de producción material; lo político-jurídico con las instituciones, normas y disposiciones que regulan el funcionamiento de la situación. Aquí se establecen las relaciones de poder; la estructura-ideológica que es equivalente al conjunto de valores (axiológicos), que configuran una praxis tradicional, presente y futura.
La situación actúa en un escenario, sistema más amplio que le comprende y determina. En la situación se configuran los antagonismos de fuerzas sociales que luchan por mantener la genosituacion y las que luchan por transformarlas mediante la aproximación y consolidación de una imagen-objetivo previamente construida.
La planificación de situaciones consiste en aplicar el poder de una o varias fuerzas sociales para producir el cambio social mediante una estrategia marcada por una sucesión de situaciones distintas en trayectoria progresivas o paralelas (modelo estratégico-situacional).
Este modelo estratégico-situacional, profundiza la discusión sobre la validez de la planificación normativa y estudia a nivel teórico, un sistema de análisis y de proposiciones para viabilizar los cambios sociales, cuyo resultado seria la planificación estratégica.
En este aspecto es resaltante darle a la planificación la capacidad para producir los cambios situacionales emergentes. Sobre la validez de la planificación, descansan las siguientes apreciaciones: 1) Los actores que pueden planificar son los que detentan el poder; 2) El ámbito de la planificación esta restringida a los sectores socio-económicos; 3) No existen otros enfoques diferentes a la planificación socialista y planificación capitalista; 4) Solo se puede planificar aquello que se conoce muy bien.
Sin negarle valor a estos supuestos, creemos que hoy, algunos ya se han superado. Solo basta dar una ojeada al proceso revolucionario cubano, hasta el momento de su consolidación como un régimen socialista, para darse cuenta de ello, a propósito de permitir el pensamiento relacionado con el modelo de salud del País cubano en Venezuela, sus alcances y limitaciones.
La planificación estratégica le atribuye la posibilidad de planificar a cualquier actor social y desde cualquier posición; que buque integrar lo político y lo económico; abre el método de planificación a las condiciones del actor y la realidad especifica que enfrenta; rechaza la idea de que existen condiciones previas para poder planificar y destaca la existencia de oponentes y el conflicto social.
El supuesto del método, las categorías y características de su modelación se resumen en los siguientes puntos:
1) Planificar es establecer un proceso continuo y sistemático de análisis y discusión para seleccionar una dirección que guié el cambio situacional y producir acciones que le construyan viabilidad, venciendo la resistencia incierta y activa de oponentes;
2) el concepto de plan tiende a formalizar un sistema periódico de discusión y análisis que precede y preside la acción apoyado por flujos continuos de información, cálculos técnicos, y cálculo político.
El plan siempre esta haciéndose y evaluándose, esta en constante reconversión, pero siempre hay un plan;
3) su modelistica es una herramienta de la discusión política y se basa en categorías comprensivas de una totalidad relevante para la acción societal, busca el reduccionismo a lo económico por medio de la categoría de situación;
4) la creación de viabilidad para el plan estratégico esta relacionada directamente con los proyectos que se aplicaran en cada etapa prevista y en la dirección mas acertada, esta dirección puede variar en algún punto de la trayectoria sin que varíen los objetivos y;
5) es una necesidad considerar a la planificación como un proceso del sistema social porque es la única manera de comprender su funcionamiento autorregulador, el cual le permitirá gestar en su interior los cambios inherentes a su propia transformación.
El auge de la planificación estratégica en los últimos quince años ha sido extraordinario, su práctica se ha extendido a todos los sectores de la sociedad, por supuesto a salud y sus organizaciones.
No existe texto de administración hospitalaria, que no haga referencia al tema. Por ende desde el punto de vista gerencial se presentara un resumen de los mas destacado de los tipos de planificación estratégica y los elementos considerados importantes para la investigación y el modelo propuesto de lineamientos gerenciales para la gestión optima hospitalaria ( ver cuadro 10 ).
La combinación de estas orientaciones de planificación estratégica a través de sus diferentes modalidades, es una oportunidad de interés para la búsqueda de soluciones en el sector hospitalario mediante métodos confiables y de alerta prospectiva.
Sin embargo se advierte que el procedimiento esta fundamentado en una visión gerencial, que puede ser extensiva al sector salud.
Se pretende con estas consideraciones sistematizar procedimientos y lineamientos para el gerente medico sin caer en economicismos como única formula de planificación en salud.

TIPOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LINEAMIENTOS RESALTANTES DE UTILIDAD EN SERVICIOS HOSPITALARIOS.

Planificación Corporativa o
Estratégico empresarial
 Mas aceptada, surge de la mercadotecnia y de la práctica competitiva.
 Se aplica con rigor la predicción , análisis de oportunidades y peligros
 Se base en 4 orientaciones de la empresa: reactivismo, inactivismo, preactivismo e interacitivismo.
 Acentúa el carácter proactivo (preactivismo), existe un patrón de objetivos.
 La apreciación de situación se hace mediante matriz DOFA
 Proceso permanente y cambiante

Planificación prospectiva
 Requiere discusión en el tiempo ( corto.largo plazo)
 El tiempo forma parte de las categorías estratégica y táctica.
 1ra Triada: anticipación, acción y apropiación.
 2da triada: alerta prospectiva, voluntad estratégica y movilización colectiva.
 Estratégico : garantizar el plan en función de objetivos deseables
 Táctico : impedir que ocurran acontecimientos adversos a la plan
 Pasos: 1.Anticipar y dominar el cambio, 2.Identificar los estereotipos, 3.Arbitrar entre el corto y largo plazo, 4.Esbozar competencias pasado, presente y futuro.
 Devuelve sentido de futuro, liderazgo e impulsa los cambios.

Planificación interactiva
 Se orienta a multiplicar su relación por las tecnologías informáticas.
 Prevalece el FUTURIBLE : capacidad de la organización de interactuar con tecnología informática y medios electrónicos que permitan acción en tiempo real
 Incorpora perfiles prospectivos y situacionales.
 Une: tiempo, estrategia, conocimiento y medios de información.
 Principios: prospectivo, participativo, sistémico, continuidad, estratégico y el holistico.

Panificación bajo conflictos
 Su base es la Amenaza (conflicto).
 Etapas: visión, evaluación, valoración, definición de objetivos, conceptualizacion estratégica y estructuración logística de recursos.
 Requiere de procesos de integración , grados de confidencialidad y cultura estratégica ( alerta prospectiva)

Planificación situacional
 Posee 4 momentos: 1. M. Explicativo, 2.- M. normativo, 3.M. estratégico, y 4. M. táctico.
 M. Explicativo: examina, define y discute con fuerzas sociales.
 M. Normativo: formulación del deber ser y su producto final, trayectorias y direcciones hacia la situación objetivo (SO).
 M. Estratégico: atiende al oponente, crea viabilidad disminuye presiones. Centro vital.
 Exige conocer las raíces políticas, económicas y sociales de la sociedad. La magnitud del poder y términos de negociaciones.
 M. Táctico: ejecución de estimaciones y cálculos. Se centra en los recursos: técnicos, financieros y de poder.
Fuente: Corrientes de planificación, Corredor J., 2004 Cáp., II